Красноярский торговый холдинг «Командор», развивающий розничные сети четырех форматов, сосредотачивает усилия на повышении эффективности, кастомизации ассортимента и идентификации своего покупателя. Председатель совета директоров торговой сети «Командор» Олег Сипетый уверен, что российские компании должны учиться планировать развитие надолго, при этом самое важное – творческое взаимодействие команды сотрудников.
-Первый вопрос традиционный для начала года, - с какими показателями компания закончила 2017 год, оправдались ли ожидания и прогнозы?
– В целом, план выполнить удалось. Товарооборот оказался чуть меньше, чем ожидалось, - рассчитывали подрасти на 22%, выросли примерно на 20% (причем в эту цифру включены и новые открытия), но это очень близко к плану, показатель означает, что мы свою долю рынка увеличиваем. Были и более консервативные прогнозы, с меньшими ожиданиями, так как, по моим оценкам, рынок все еще не растет и продолжает сокращаться.
– Что показали предновогодние продажи?
– По моему впечатлению, сложилась такая ситуация - ритейл все раньше и раньше выставляет новогоднюю продукцию, украшает магазины, запускает праздничные акции, а потребители смещают «пиковые» покупки все ближе к Новому Году, практически к самому 31 декабря.
– Группа «Командор» развивает четыре формата - супермаркет, магазин у дома, гипермаркет и дискаунтер, зачем нужна такая дифференциация?
– Развивая все основные розничные форматы, стремимся закрепиться на территории нашего присутствия и лучше удовлетворить спросы разных покупателей. Когда начали открывать дискаунтеры, обнаружили целую нишу. Наши супермаркеты и дискаунтеры иногда находятся рядом, но не оттягивают друг у друга покупателей - в них ходят разные люди и целевая аудитория почти не пересекается.
– Когда в декабре 2014 года запускался дискаунтер «Хороший», вы рассчитывали в 2017 года нарастить сеть до 60 магазинов, удалось ли это сделать?
– Да, к началу этого года сеть дискаунтеров «Хороший» насчитывает именно такое число магазинов. По количеству магазинов в план вошли, но вместо некоторых дискаунтеров открывали магазины «у дома». Когда мы начали внимательнее изучать потребительские предпочтения, как люди совершают покупки в конкретных местах, что им удобнее, то некоторые площадки, запланированные под дискаунтер, перевели под магазины «у дома», там этот формат больше соответствует потребностям.
– Какое количество магазинов объединяет каждый розничный бренд и формат, какой из форматов показа более динамичный рост, и развитию какого формата будет отдано предпочтение в этом году?
– В настоящее сеть гипермаркетов объединяет 17 магазинов (15 – под брендом «Аллея» и 2 – «Командор»), сеть супермаркетов «Командор» включает 54 магазина, магазинов «у дома» «Командор» - 78, дискаунтеров «Хороший» - 60. Наиболее динамично росли дискаунтеры и магазины «у дома». Интересно, что с кем бы из коллег, от самого дальнего Востока и до самого крайнего Запада, я ни разговаривал, все отмечают одну и ту же тенденцию – большие форматы стагнируют, магазины «у дома» и дискаунтеры показывают позитивные результаты.
Соответственно, активно будем открывать магазины у дома «Командор» и дискаунтеры «Хороший», буквально штучно – супермаркеты «Командор», 3-4 супермаркета, в зависимости от имеющихся площадок. Открытие гипермаркетов «Аллея» на этот год не планируем.
– Какие проекты, реализованные вами в прошлом году, можно назвать наиболее значимыми?
– Один из наиболее значимых проектов года – кастомизация ассортимента, осуществленный в сотрудничестве с известной британской консалтинговой компанией. Основная задача – создать ассортимент под потребности покупателя. У нас было много «балласта» – среднего мало востребованного ассортимента, и наоборот, существовали пробелы в разных нишах. Старались понять, как выглядит ассортимент с точки зрения покупателя, какие потребности необходимо закрыть, что надо вывести из матрицы, как лучше позиционировать предложение и так далее. В итоге, во всех магазинах количество SKU уменьшилось, но при этом больше соответствует «дереву выбора» покупателя.
Четче дифференцировали ассортимент дискаунтеров, магазинов «у дома» и супермаркетов, и кроме того, разделили ассортимент каждого магазина внутри формата, в зависимости от местоположения, окружающей среды и целевой аудитории. Например, там, где много офисов – больше готовой еды, для спальных районов – больше фреш и товаров повседневного спроса и так далее. То есть у нас даже в магазинах «у дома» не везде одинаковый ассортимент.
Основная работа заключалась в том, чтобы и ИТ-систему, и логистику приспособить под максимальное удовлетворение покупателей, живущих или работающих в районе магазина. Продекларировать легко, но чтобы обеспечить ежедневный спрос и высокий сервис, необходимы специальные ИТ-решения и отлаженные поставки. Этим мы и занимались практически весь год - проект стартовал в феврале 2017 года и закончился только в ноябре. Думаю, что первые результаты кастомизации ассортимента будут видны уже в начале этого года.
– Это прекрасный и очень крупный проект, поздравляю вас с реализацией!
– Спасибо, действительно, проект оказался очень крупный. Я понимал, что будет непросто, но даже не предполагал, что потребуется достаточно серьезная перестройка мозгов. Пришлось сломать привычку работать в зависимости от инициативы и предложения поставщиков. Не секрет, что крупные поставщики любят «рулить» ассортиментом региональных сетей, зачастую выторговывая для себя более выгодные условия. У поставщиков ведь своя программа продвижения брендов, неважно, это А-бренды или марки местных производителей, их задача – занять большую долю полки и выставить широкий ассортимент.
Чтобы перестроить ассортимент под покупателя, выезжали в магазины всех городов присутствия, проводили глубокий анализ, с помощью анкетирования, наблюдения за поведением, исследования конкурентной среды и так далее. Выяснили, что даже магазины, одинаковые по площади и формату, могут иметь разного покупателя, поэтому матрицу нужно делать понятной для посетителей конкретного магазина.
Считаю, что именно за счет гибкости ассортимента региональные сети могут иметь конкурентное преимущество перед очень технологичными, но одинаковыми федеральными сетями.
– Кто предоставил ИТ-решение для проекта?
– Любую идею можно запрограммировать, если четко понимать процесс. Приспособили программу, на которой работает компания силами собственного ИТ-подразделения.
– Большую роль в создании уникального ассортимента играет и ваше собственное производство, какова его структура?
– Действует централизованное производство – фабрика-кухня, в красноярских гипермаркетах-четырехтысячниках «Аллея» работают производственные цеха, снабжающие, в том числе, небольшие магазины других городов. В прошлом году увеличили количество пекарен, выпекающих хлеб в магазине.
Like-for-like продаж продукции собственного производства, готовой еды, неизменно растет. По большому счету сегодня только готовой едой брендовые розничные сети могут отличаться друг от друга, и тут есть очень серьезные возможности для соревнования. Если по предложению сахара и круп сильно не поконкурируешь, то в сегменте готовой еды можно предлагать широкое разнообразие и высокое качество, с учетом местных предпочтений, проведением различных гастрономических фестивалей и так далее. Тут возможности для творчества бесконечные, и покупатели такой подход ценят.
– Каков сейчас средний чек в ваших супермаркетах?
– В супермаркетах Красноярска – около 420 рублей, не маленький, потому что это миллионник, где расположены большие магазины. На периферии средний чек поменьше, но не намного.
– Вы сказали, что пришлось перестраивать логистику, в соответствии с проектом кастомизации ассортимента, как развивается структура логистики?
– Около двух лет уже работает собственный распределительный центр, постепенно наращиваем централизацию поставок. Централизация особенно важна для дискаунтеров, в сегменте супермаркетов используем не только собственный РЦ, но и логистику поставщиков, и собственного производства, это чуть выше в затратах, чем при полной централизации, но зато обеспечивает более разнообразный ассортимент.
Чуть больше года назад открыли фруктовый склад, так как централизация поставок фруктов и овощей – обязательный атрибут сети, стремящейся оставаться на рынке. Без прямых контрактов невозможно обеспечить ни конкурентную цену, ни высокое качество, ни оперативную логистику. В этой нише заключать выгодные контракты по конкурентным ценам помогают закупочные союзы, но оперировать большими объемами можно только при наличии своего распределительного центра. Конечно, затраты на фруктовый склад серьезные, но они себя оправдывают.
– Что собой представляет ваша система лояльности?
– Программа лояльности «Копилка» запущена в 2009 году, изначально планировалась как бонусная на базе электронных денег, и так как мы стратегически смотрели в будущее (в 2012 году электронные деньги начал регулировать 161 ФЗ), среди учредителей программы – партнер, имеющий банковскую лицензию, право эмитировать электронные деньги и выступать платежной системой. В такой связке – лицензированный оператор электронных денег, торговая сеть и собственная команда разработчиков-маркетологов, создавался продукт.
Программа работает под зонтичным брендом «Копилка», карта позволяет покупателю в любой из двух торговых сетей – «Командор» и «Аллея» – получать бонусы, либо оплачивать покупку накопленными бонусами.
Но так как у нас используются электронные деньги, существует еще одна уникальная «фишка» – возможность начисления сдачи на карту. Механика процесса выглядит так: например, чек покупателя - 765 руб. 80 коп., он подает кассиру тысячную купюру, кассир спрашивает, можно ли 34 руб. 20 коп. зачислить на карту, и отдать наличными ровную сумму. Около 99% покупателей, обладающих картой, соглашаются, понимая, что для них это удобный сервис. Зачисление сдачи на карту серьезно сокращает время обслуживания на кассе, кроме того, позволяет снизить потребность в «разменке» на 50%.
– Каковы планы по развитию проекта «Копилка»?
– Есть два стратегических вектора – развитие сервисов по идентификации покупателей и развитие каналов коммуникации.
Владельцы карт имеют личный кабинет, где могут посмотреть персональные предложения, акции и прочее. По нашим наблюдениям, покупатели, посещающие личный кабинет через инфокиоски, установленные в магазинах, тратят на 20% больше, чем посещающие личный кабинет в мобильных приложениях или на сайте. Объяснение одно – когда человек видит персональное предложение по акционным товарам и скидкам непосредственно при входе в магазин, он готов ими сразу же воспользоваться и покупает больше. Развивая направление по идентификации, тестируем сервис распознавания по лицу, чтобы узнавать своих клиентов на входе в магазин и сразу отправлять персональные предложения на мобильный телефон, таким образом увеличивая удовлетворенность клиента и продажи.
Второй вектор – каналы коммуникации. Разрабатываем (уже не модное, но до сих пор актуальное слово) – омниканальные коммуникации с покупателем, выстраивая точки контакта через смс, Viber, личный кабинет, сайт, инфокиоск, мобильное приложение, чеки, чат-бот в Messenger и так далее. Подбирая каналы коммуникации, наиболее удобные для клиента, стремимся сделать доверительный канал, который будет стремиться по себестоимости вниз, а по эффективности - вверх. Например, смски очень дороги, и сотовые операторы продолжают повышать цены, а за счет развития Viber-коммуникаций, мобильного приложения, чат-бота, планируем существенно сократить долю смс, повысить эффективность коммуникаций и снизить стоимость контакта.
– Актуальна ли для продуктовых сетей продажа через интернет, стратегия омниченел?
– Совсем недавно я был уверен, что онлайн в продуктах вообще работать не будет, либо это перспектива далекого будущего. Тем более на российском рынке пока не известны крупные интернет-магазины продуктов, приносящие прибыль, в основном, это экспериментальные площадки, убыточные и занимающие полпроцента в товарообороте. Плюсы небольшие, а затраты высокие.
Но массовое движение ритейлеров в сторону омниченел показывает, что, возможно, в ближайшее время будут успешными некие «гибриды» - оффлайн-онлайновые магазины. Эта тема появилась недавно, пока мы ее постепенно пытаемся проверять на практике. Но если кастомизация каждого магазина, взаимодействие с покупателем через систему лояльности – это очевидные направления, по которым идет работа и уже достигнуты конкретные результаты, то по поводу омниченел мы пока находимся в раздумьях, с какой стороны лучше подойти, как это реализовать недорого. Совершая инвестицию, надо понимать, как она вернется, будет ли услуга востребована покупателем, согласятся ли они за нее платить. А омниченел требует достаточно серьезных затрат. Пока мы поняли, что это может быть востребовано, что возникают жизнеспособные комбинации оффлайна и онлайна, находимся на стадии тщательного изучения опыта, в первую очередь, западного.
– На какие средства развивается ваша компания?
– Развиваемся как на свои средства, большую часть заработанного реинвестируем в открытие и оснащение магазинов, так и на кредитные. Но если раньше активно расширяли территорию присутствия, покупали недвижимость, то сейчас, когда рынок почти не растет экстенсивно, сконцентрировались на внутренних процессах, больше инвестируем в ИТ, логистику, технологии эффективности.
– Жизнеспособно ли во времена нестабильной экономики долгосрочное планирование, может ли шаг финансового планирования быть длиной в пять лет, или приходится планировать не дальше чем на один год?
– Обязательно планируем денежный поток предприятия на пять лет – основную сумму инвестиций и пропорции вложения средств – сколько и на какие направления будет потрачено. План корректируется каждый квартал, потому что ситуация на рынке может быстро измениться. Но пять лет – это не долгосрочное планирование, китайцы бы улыбнулись таким коротким срокам. Бизнес надо планировать так, чтобы он выходил за пределы твоей жизни. Считаю, что короткими тактическими успехами бизнес не вытащить, долгосрочной стратегией надо заниматься постоянно, как спортивными упражнениями на растяжку.
Большие компании и большие страны всегда планируют развитие надолго, и нам тоже надо тренироваться, учиться и развиваться в этом направлении. Кстати, именно поэтому мы увеличили бюджет на обучение менеджеров офиса. Самое важное - это компетентность и взаимодействие команды сотрудников между собой, если совместный творческий поиск утрачивается, начинается механистическое движение, которое может привести к серьезным провалам.
Очень помогает сотрудничество с Академией ритейла, где даются актуальные знания, перспективы, воспитывается новое видение. Сотрудники, посещающие курсы академии, общаются между собой, обмениваются мнениями, ищут новые решения, то есть создается творческая атмосфера, способствующая раскрытию способностей. Например, с Академией ритейла мы съездили в школу Сбербанка, на конференцию в Сколково, и я теперь понимаю, почему в кремниевой долине рождаются такие прорывные идеи.
– Наверняка школе Сбербанка обсуждалась и тема бирюзовых организаций, каково ваше отношение к парадигме «бирюзовости»?
– Отношение очень позитивное. Бирюзовость – это развитие мягких навыков взаимодействия. Считаю, что будущее – за бирюзовыми компаниями, государствами и организациями. Но резким скачком бирюзовой компанию не сделаешь, это менталитет, тщательный подбор людей, и постоянное общение и сотрудничество. Компаниям, которые в эту сторону идут – уважение, тем, у которых еще и получается – мои аплодисменты.
– Можно ли в вашей компании сделать карьеру с линейной позиции? Поощряется ли такой рост?
– Сейчас мы над этим целенаправленно работаем, потому что, когда компания активно расширяется и растет, активному сотруднику легко продвинуться. Поэтому у нас многие сотрудники, работающие на топовых должностях, начинали с магазина. Труднее, когда в компании численность сотрудников не растет, надо придумывать движения либо внутри компании, либо географические. В этой ситуации могут помочь отраслевые союзы, позволяющие обеспечить движение персонала между разными компаниями союза. На одной позиции люди устают работать, а здесь создается возможность смены позиции, профессионального роста, а когда человек видит, куда дальше двигаться, становится интереснее работать. Например, мы открыли офис в Москве, в который переехали некоторые сотрудники, и теперь занимаются более крупными поставками и решают более масштабные задачи не только для нашей сети.
Это похоже на спорт - есть клубы, есть сборная страны, соревнования различного уровня – от региональных до международных, и всегда нужны перспективы, цели, к которым можно стремиться.
– Как вы относитесь к альянсам и кооперативам крупных региональных сетей, создаваемым для совместного управления ассортиментом, закупками, продажами? Куда, по-вашему, будут направлены тренды развития объединений в 2018 году?
– К объединениям отношусь очень положительно в принципе. Это всегда обмен знаниями, лучшими практиками, опыт кооперации и совместной работы. Сейчас, когда конкуренция обострилась, актуальность альянсов выросла. Если раньше жирный рынок позволял в переговорах побеждать амбициям отдельных сетей, то в условиях ужесточения конкуренции договоро-способность сетей существенно увеличивается. Задачи альянсов тоже развиваются: если недавно это был больше дружеский обмен историями и практиками, то сейчас сотрудничество переходит в область эффективности, логистики, совместных проектов. Думаю, что этот рынок будет развиваться, опираясь на опыт западных стран, где жесткая конкуренция вынуждает профессиональные сообщества объединяться и взаимодействовать. Не воевать и конкурировать, а именно действовать вместе, чтобы расти. Поэтому, я думаю, что кооперативы и альянсы – это перспективно.
– Но ведь на российском рынке уже было немало попыток объединения региональных ритейлеров, и многие из них так и не состоялись.
– Предприниматель – это человек, который не остановится, если что-то не получилось с первого раза. Повторюсь, что ситуация принципиально изменилась: когда рынок позволял просто открывать новые магазины, необходимость договариваться с другими игроками была меньшей, сейчас рынок сам не растет, останутся только наиболее эффективные. А эффективные - это договоро-способные люди, которые и вместо боя конкуренции могут практиковать синергетический подход, и сейчас это умение наиболее актуально. Практически во всех странах Западной и Восточной Европы торговые кооперативы занимают на своих рынках либо первое, либо второе место. И у нас должны появляться и действовать успешные кооперативы.
Материал является собственностью редакции журнала "Точка продаж". При цитировании статьи ссылка на сайт обязательна.
Статья опубликована в 114 номере журнала "Точка продаж" за февраль-март 2018 года
