На юбилейном HoReCa-фестивале Megustro, организуемом «Metro Россия», в том числе обсуждались причины закрытия ресторанов и способы повышения эффективности бизнеса в условиях меняющегося потребительского спроса.
Рынок сокращается, а конкуренция вышла за пределы ресторанной отрасли
Наталья Милеенкова, куратор направления операционного менеджмента Novikov Business School, отметила: «Кризис — это не «мало гостей». Это разрыв между старой моделью и новой реальностью».
На фоне трансформации рынка привычные бизнес-модели все чаще сталкиваются с ограничениями, что отражается и на статистике.
По данным аналитического агентства «Инфолайн», впервые с 2022 года количество заведений общественного питания в России сократилось на 7,8%, до 223 800 объектов. Изменения затрагивают бизнес с разными масштабами и моделями работы, но причины финансовых трудностей могут существенно различаться. Для небольших заведений серьезным ограничением становятся расходы, которые сложно компенсировать при недостаточном потоке гостей.
Крупные сети сталкиваются с другой задачей: им необходимо поддерживать эффективность сразу множества точек, учитывать различия между локациями и контролировать совокупные издержки. Особенно непростая ситуация складывается в среднем сегменте, где нужно одновременно удерживать себестоимость, качество продукта и приемлемый для гостя уровень цен.
Дополнительное давление создает изменение потребительского поведения.
Рост среднего чека сам по себе не означает увеличения прибыли: если гости посещают рестораны реже, повышение цен может компенсировать снижение количества заказов лишь частично. При этом заведения конкурируют не только друг с другом, часть расходов на питание вне дома перераспределяется в пользу готовой еды из розничных сетей, доставки и других более доступных форматов.
В результате ресторану приходится конкурировать не только качеством кухни или расположением, но и самим форматом потребления. Для одних гостей важны скорость обслуживания и предсказуемая стоимость заказа, для других решающее значение имеют впечатления, атмосфера и особый повод для посещения. Универсального решения для всех сегментов нет, поэтому бизнесу необходимо понимать, за счет каких потребностей формируется спрос именно на его предложение.
Это требует более точной работы с ассортиментом, ценами и целевой аудиторией. Например, анализ продаж отдельных позиций меню позволяет выявить блюда, которые пользуются спросом, но дают недостаточную маржинальность, и позиции, которые приносят прибыль, несмотря на относительно небольшое количество заказов. Такая оценка помогает принимать решения на основе реальной экономики заведения, а не только популярности отдельных блюд.
Закрытие убыточного проекта становится управленческим решением
Рестораторы Дмитрий Левицкий и Илья Тютенков отдельно затронули тему, почему предприниматели продолжают вкладывать средства в заведения, которые не выходят на устойчивые финансовые показатели.
Одна из причин заключается в том, что эмоциональная привязанность к проекту мешает объективно оценить перспективы его развития. В результате дополнительные инвестиции направляются на поддержание бизнеса, даже когда прежняя концепция уже не отвечает условиям рынка.
Еще один риск связан с неверной интерпретацией показателей работы. Полная посадка и высокий оборот не гарантируют рентабельности: заведение может привлекать много гостей, но не получать достаточной прибыли из-за высокой себестоимости блюд, расходов на персонал, аренду и продвижение. Если поток посетителей зависит преимущественно от постоянных скидок и рекламных кампаний, необходимо отдельно оценивать, насколько такая модель привлечения клиентов экономически оправдана.
Поэтому анализ результатов должен выходить за пределы выручки и среднего чека. Владельцу важно понимать, сколько остается после покрытия переменных расходов, какой объем продаж необходим для достижения точки безубыточности и какие статьи затрат сильнее всего влияют на итоговый результат. Не менее важно сравнивать показатели отдельных периодов и выявлять причины отклонений: снижение числа заказов, изменение структуры спроса или увеличение себестоимости требуют разных управленческих решений. При этом закрытие не всегда должно быть первым ответом на ухудшение показателей.
В зависимости от причин убытков можно пересмотреть меню, график работы, штатное расписание, условия закупок или позиционирование заведения. Но такие изменения имеют смысл, если есть основания рассчитывать на улучшение экономики проекта. Если же реалистичный сценарий восстановления отсутствует, продолжение работы может привести к еще большим потерям.
Для этого необходимо заранее определить критерии, по которым оценивается жизнеспособность бизнеса, и условия, при которых требуется пересмотр концепции, смена формата или прекращение работы. Такой подход позволяет не откладывать сложные решения до момента, когда финансовые ресурсы практически исчерпаны.
Эффективность начинается с пересмотра бизнес-процессов
Изменение рыночных условий повышает требования к качеству управления рестораном. Одного сокращения расходов недостаточно: чрезмерная экономия на персонале, продуктах или качестве обслуживания может ухудшить гостевой опыт и дополнительно снизить спрос. Практическая работа начинается с анализа структуры расходов и прибыльности отдельных направлений.
В меню важно учитывать не только себестоимость ингредиентов, но и маржинальность блюд, объем продаж и влияние ассортимента на закупки. В организации труда необходимо сопоставлять загрузку заведения с графиками сотрудников, чтобы избегать как избыточных затрат в периоды низкого спроса, так и нехватки персонала в часы пик. В закупках важны контроль остатков, снижение списаний и планирование объемов с учетом фактической динамики продаж.
Отдельное направление связано с использованием цифровых инструментов. Автоматизация учета, анализ продаж и прогнозирование потребности в продуктах помогают быстрее замечать отклонения и принимать решения на основе данных. При этом технологии не заменяют управленческую оценку, а позволяют сделать ее более точной и регулярной.
5 шагов, чтобы оценить устойчивость заведения
1. Проанализировать выручку, количество заказов и средний чек за последние 3-6 месяцев, чтобы понять, за счет чего меняется оборот.
2. Рассчитать маржинальность основных блюд и определить, какие позиции приносят наибольший вклад в покрытие постоянных расходов.
3. Проверить структуру затрат, уделив внимание закупкам, списаниям, фонду оплаты труда и расходам на продвижение.
4. Определить точку безубыточности и сопоставить ее с фактическими результатами, чтобы понять, какой объем продаж необходим для стабильной работы.
5. На основе полученных данных составить план изменений с конкретными сроками и показателями, по которым можно оценить результат.
Важно не ограничиваться разовым аудитом. Например, если через месяц после корректировки меню или графика работы затраты не снизились, а маржинальность не выросла, необходимо проверить, верно ли определена причина проблемы и работают ли выбранные меры.
Регулярный пересмотр показателей позволяет принимать решения до того, как временные трудности перерастут в системные убытки. А если даже реалистичный сценарий изменений не позволяет рассчитывать на безубыточность, стоит оценить целесообразность дальнейших инвестиций в проект. При этом финансовый анализ остается лишь частью управленческой работы.
