Проблема профессиональной компетенции сотрудников розницы довольно остро стоит на региональном уровне. О том, какие сегодня существуют подходы по подготовке квалифицированных кадров для ритейла и о новом образовательном проекте мы беседуем с генеральным директором Федерального Закупочного Союза Светланой Вагнер.
– В 2018 году вы запустили проект Академия МАРТ, почему?
– Московская академия розничной торговли (МАРТ) готовится отметить свой первый день рождения. Запуская проект, мы были абсолютно уверены, что он будет востребован региональным ритейлом. Это связано с отсутствием полноценный системы профильного образования и курсов повышения квалификации, а создать собственный обучающий комплекс под силу только крупнейшим федеральным игрокам.
За минувший год обучение на курсах и тренингах МАРТа прошли более 200 слушателей. Мы не ставили целью возможность полной переквалификации сотрудников розничного рынка. МАРТ – это площадка, дающая возможность повысить уровень профильных знаний под руководством экспертов и бизнестренеров рынка.
Каждый запускаемый курс ориентирован на конкретных специалистов в области ритейла: логистов, категорийных менеджеров, маркетологов и т.д., читают курсы как бизнестренеры, так и академические профессора, что позволяет получить разносторонний взгляд и сочетать формы обучения.
При разработке курсов мы стараемся ориентироваться не только на сверхсовременные тенденции. Всетаки уровень развития розничных сетей в российских регионах далек от гигантов европейского и американского рынков. Таким образом мы стараемся комбинировать последние тренды и насущные проблемы, задавая вектор движения.
– Иногда можно услышать, что переучивать специалистов дело неблагодарное и бесполезное, что лучше взять людей без опыта и учить с «нуля».
– Для меня, предпринимателя с двадцатилетним стажем, очевидно, что коллектив – это живой организм. Более того, его состояние – один из основных показателей жизнеспособности бизнеса. Коммуникация сотрудников между собой, взаимодействие отделов, то как люди, работающие в одной компании, к ней относятся, воспринимают свою роль в общем бизнесе – это и показывает уровень компании.
Возможно, на это не обращаешь внимание, когда только запускаешь компанию, но когда бизнес построен, и вы начинаете его развивать на новом уровне, приходит этап трансформации. Путь, который выбираю я , это саморазвитие и развитие бизнеса. Поддержать или направить сотрудника на обучение – это не только дать ему возможность узнать чтото новое или расширить его персональные компетенции, но вложение в собственный бизнес. Современный владелец и руководитель не сможет выстроить активно развивающуюся структуру без сплоченной и креативной команды. Именно люди, с которыми интересно работать, толкают бизнеспроект и создают новые решения, точки роста, а вместе с ними и прибыль.
В сегменте FMCG многие строят бизнесмодель
по принципу семейных компаний с вовлечением сотрудников в систему управления и принятия решений, поднимая таким образом уровень мотивации. Ведь человек, который лично заинтересован в постоянном развитии дела и который видит карьерные перспективы для себя внутри компании – 100% игрок вашей команды.
– Какие основные проблемы переподготовки вы могли бы выделить? Должны ли этим заниматься торговые предприятия или, скорее, сам сотрудник должен озаботиться своей «капитализацией» на рынке труда?
– Если посмотреть на современный рынок, то становится очевидно, что он движется в сторону так называемых «бирюзовых» или «живых» компаний. Это структуры, в которых менеджеров вытесняет коучинг, институт наставничества и самоуправление, а на смену стандартным KPI приходят цели и ценности. В таких условиях отсутствие дистанцированности от коллектива, позволяет соблюсти необходимый баланс. Если сам сотрудник хочет повысить уровень знаний или научиться применять новые навыки, например, управления командой, или вы, как руководитель, чувствуете в этом необходимость, то, безусловно, затраты на обучение оправдаются с лихвой. Если же специалист не заинтересован в саморазвитии и не видит себя внутри коллектива, то, очевидно, что ему нужно искать замену, а не тянуть дальше.
– Новые технологии и тенденции рынка, предполагают наличие новых профессиональных компетенций у сотрудников?
– Безусловно, сейчас руководитель редко ищет узких специалистов. Сегодня на первый план все чаще выходят такие необходимые навыки, как умение работать в команде, готовность учиться и быть наставником, перенимать опыт других и делиться своим. Ценность хорошего специалиста не только в его профессионализме, но и в коммуникационных и управленческих навыках. Диджитализация во всем, мы начинаем работать удаленно, уже не новость то, что, находясь вне офиса, сотрудники эффективно ведут сложные проекты. Повседневностью стало внедрение систем управления, построенных на доверии к команде и поиске эффективных решений. Темы коучинга, командообразования и мотивации персонала не только не теряют своей актуальности, но являются наиболее востребованными. Иерархическая система управления не успевает за современным человеком, он ищет новые технологии и их применение.
Среди бизнесменов не первый день находящихся на рынке, мы все чаще видим тех, кто получает второе высшее и /или бизнес образование по программам MBA. Тех, для кого баланс между личными и профессиональными целями – необходимость для дальнейшего развития бизнеса. У таких руководителей не может быть скучной команды, трансформация руководителя приводит к трансформации коллектива. Можно ставить под сомнение необходимость личностного роста своих сотрудников, но нельзя отрицать, что команды, которые идут этим путем, успешнее других.
– На какую категорию сотрудников вы бы советовали обратить в первую очередь внимание в плане их компетенций в сетевом продуктовом ритейле. Другими словами, кто является наиболее «слабым звеном» на торговом предприятии?
– Я бы сказала не «Слабым», а «Не вовлеченным»! Именно вовлечение сотрудников позволяет внедрять новые технологии и реализовывать интересные бизнесрешения и проекты. В сетевом ритейле одной из проблем является разделение офиса от персонала магазинов. Я бы советовала обратить внимание именно на этот аспект. Соединение их в одну команду, взаимосвязь и совместное участие в управлении позволяет выявить и решить более 50% проблем, возникающих изза противоборства этих «лагерей». Перестройка бизнеспроцессов, нацеленная на размытие этой грани, приведет к очевидной пользе для бизнеса. Одним из ярких примеров на рынке можно назвать компанию «ВкусВилл», которая охотно делится своим опытом.
– Как в свете вышесказанного планируете развивать Академию МАРТ?
– Мы уже сформировали учебный план на 2019 год. Это позволит нашим партнерам – региональным сетям – заранее планировать участие в тренингах и курсах. Содержание обучающих курсов не дублируется. Может быть повтор темы, но в этом случае объем материала будет дополнен, практические кейсы изменены, а также привлечены новые преподаватели.
В прошлом году успешно был внедрен формат «тренингконференция», когда в рамках двухдневного интенсива в качестве тренеров привлекаются несколько специалистов отрасли, а участники получают максимально возможный объем информации и консультаций. Мы планируем активно его развивать.
Одной из отличительных черт наших программ стала возможность консультироваться с бизнестреном курса по своим вопросам в рамках темы. Например, на курсы «Форматы магазинов» или «Мерчендайзинг» все слушатели приезжают со своими проектами планировки торговых площадей, которые разбираются в рамках практических заданий и консультаций. Поэтому просто невозможно уехать после курса с неприменяемым багажом ненужной информации. В целом же, на 2019 год запланировано более 30 курсов и вебинаров.
Статья опубликована в 119 номере журнала "Точка продаж" за январь февраль 2019 года
