Сеть DIY гипермаркетов «ОБИ» второй год подряд признана лучшим работодателем в ритейле за высокий уровень вовлеченности сотрудников. Руководство уверено, что вовлеченная команда – залог успеха и конкурентное преимущество компании. Командный настрой помогает формировать лояльность к бренду даже в кризисные времена. Компания инвестирует значительные средства в обучение и развитие персонала, понимая, что инвестиции вернутся сторицей.
Согласно ежегодному исследованию «Лучшие работодатели», проводимому HR-консалтинговой компанией AON Hewitt, компания «ОБИ» второй раз подряд признана лучшим работодателем в ритейле и заняла III место в топ-10 лучших работодателей года в России. Сеть оказалась единственным DIY-ритейлером, вошедшим в первую десятку рейтинга российских компаний, а также самой большой компанией по численности сотрудников. На 1 января в «ОБИ» работало около 5,5 тыс. человек, из них персонал центрального офиса составил лишь 410 человек, остальные – сотрудники магазинов.
В ходе исследования сотрудникам всех уровней – от топ-менеджеров до линейного персонала – было предложено дать оценку по следующим пунктам: вовлеченность, доверие руководству компании, культура эффективности, бренд работодателя, устойчивое развитие и согласованность стратегии. По итогам 2014 года результаты опроса превысили ожидания: уровень вовлеченности, один главных показателей эффективности управления персоналом и удовлетворенности сотрудников своей работой в компании, составил 84 %, превысив показатель 2013 года на 8 пп. «Сравнительно несложно поддерживать вовлеченность в небольшом офисе, расположенном в одном городе, и гораздо сложнее делать это в компании с несколькими тысячами сотрудников, подразделения которой рассредоточены по 24 магазинам и 11 городам. Каждый новый процент вовлеченности дается большим трудом», – говорит директор по персоналу «OБИ Россия» Гюзель Гараева.
Вовлеченность, мотивирующая сотрудников выполнять работу как можно лучше, напрямую связана с показателями бизнеса: чем больше вовлечены сотрудники, тем более качественный сервис они обеспечивают. Это ведет к росту конвертации посетителей в покупатели, а также увеличению среднего чека и продаж в целом.
В течение года HR-подразделение компании реализует несколько десятков проектов и инициатив в области персонала, влияющих на лояльность и мотивацию сотрудников, повышающих командный дух и настрой победителя. Достижениям способствует методичная работа с персоналом по всем направлениям HR: обучение и развитие, компенсации и льготы, подбор и адаптация, развитие талантов и внутренние коммуникации. Слаженная работа всех функций дает синергический эффект.
Вовлеченный = мотивированный
«Вовлеченность сотрудников измеряется в процентах: отношением количества вовлеченных сотрудников к общему количеству персонала, – рассказывает Гюзель Гараева. – У вовлеченности, по версии компании AON Hewitt, есть три поведенческих индикатора: «говорю» (сотрудник всегда хорошо отзывается о компании), «остаюсь» (приходит в компанию всерьез и надолго) и «стремлюсь» (самый важный компонент, показывающий, что сотрудник стремится делать больше, чем от него требуется). Можно сказать, что вовлеченный сотрудник равно понятию «мотивированный сотрудник». Существует прямая зависимость между вовлеченностью и эффективностью труда, финансовыми показателями работы компании. Исследования показали, что при увеличении вовлеченности коллектива на 1 % производительность труда повышается на 3 %».
Измерение вовлеченности проводится также внутри самой компании и охватывает шесть групп: персонал, работа, возможности, качество жизни, признание и деятельность компании. В конце года в каждом гипермаркете и отделе центрального офиса «ОБИ» проводятся сессии, на которых сотрудники обсуж¬дают сильные стороны и области развития подразделений. По итогам сессий составляются планы повышения вовлеченности, по которым сотрудники работают в течение года.
Если определенный фактор «проседает», идет совместный поиск решения по его улучшению. «Например, в одном из отделов отмечается низкий показатель фактора «признание», люди считают, что их работу не замечают и не ценят, – приводит пример Гюзель Гараева. – Чаще всего такое ощущение возникает из-за того, что о достижениях отдела нигде не рассказывается, и никто о них не знает. Для решения этой проблемы в «ОБИ» существуют еженедельные «Пятничные новости», которые сотрудники получают по корпоративной почте. Новости для этого канала коммуникации формируют сами сотрудники. Как правило, это новости отдела, результаты или анонсы проектов, важные события в жизни магазинов. Как показывает практика, это очень эффективное решение».
Среди факторов, повышающих привлекательность компании, сотрудники «ОБИ» отмечают наличие полностью «белой» стабильной зарплаты, обеспечение социальным пакетом, стабильные и прозрачные схемы заработка и карьерного роста, профессиональное обучение и развитие, сплоченную команду.
Большое значение в формировании позитивного отношения сотрудников к компании играет бренд работодателя. Работа над брендом «ОБИ» – системно организованный процесс. Проведено исследование, позволяющее понять, как бренд воспринимается внешне (клиентами, партнерами, потенциальными покупателями) и изнутри (сотрудниками, работающими в компании). На основе исследования составлена обширная программа деятельности.
«Мы всегда подчеркиваем, что «OБИ» – социально ответственная компания, – говорит Гюзель Гараева. – Заботимся об окружающей среде, участвуем в программах помощи детским домам, интернатам, домам престарелых. Большое количество акций связано с садом – весной организуем уборку территории, посадку деревьев. Проводится много благо¬творительных акций. Стремимся быть полноценным партнером общества там, где расположены наши магазины».
Неотъемлемая часть корпоративной культуры «ОБИ Россия» – конкурсы. Ежемесячно в каждом магазине проводятся конкурсы «Лучший отдел», «Лучший сотрудник», «Лучший кассир», «Лучший мастер-консультант» и ряд других. Ряд конкурсов проходят поэтапно – на уровне магазина, региона и финал на уровне всей компании. К таким относится, например, конкурс «Лучший наставник». В течение года магазины выбирают лучших наставников, которые затем представляют свой магазин на уровне региона, и наконец, в Москве, на финале конкурса.
«Молодые», «активные» и «опытные»
При проведении анализа восприятия бренда также стало понятно, кто является целевой аудиторией сети с точки зрения найма. Условно выделились три возрастные группы, обозначенные как «молодые», «активные» и «опытные». Эти группы требуют разного подхода и мотиваторов.
«Молодым» (возрастная категория до 30 лет) важно успевать совмещать работу и учебу, иметь свободное время на увлечения и занятия спортом. «Активным» (30+) очень важно прогнозировать свою жизнь, доходы и карьеру. Им приходится планировать крупные покупки, воспитание и обучение детей. Поэтому в работе с этой категорией большую значимость приобретают материальная мотивация и прозрачность доходов.
Для «опытных» (возрастная категория 40+) более важна стабильность. «Взрослые люди старше 40 лет – прекрасные работники, – поясняет Гюзель Гараева. – Высокомотивированные, терпеливые, очень лояльные, готовые к обучению. И сегодня таких опытных сотрудников у нас порядка 25 %. Им импонирует, что в «ОБИ» нет возрастных ограничений при приеме на работу. Отмечу, что это сильное конкурентное преимущество, поскольку многие компании жестко ограничивают возраст работников».
Руководящий персонал для новых магазинов набирается в первую очередь из числа своих сотрудников. Для этого изучаются внутренние резервы – рассматриваются кандидатуры менеджеров, находящихся на индивидуальном плане развития, тех, кто готов к назначению, перемещают на более высокую должность. Если резервы пока выбраны, прибегают к помощи кадровых агентств. Новые сотрудники магазинов проходят 3–6 месячную стажировку, чтобы лучше узнать специфику компании.
Рядовой персонал набирается стандартными методами, но таргетированно, в соответствии с необходимыми параметрами. На рядовые позиции в офис сотрудники набираются своими силами, а для набора линейного персонала в магазины используются разные каналы – интернет, ярмарки вакансий, реклама в СМИ, службы занятости, социальные сети и сайт компании.
Наставничество и мотивация
Текучесть кадров, особенно высокая в розничной торговле, актуальна и для «ОБИ». Если в 2013 году текучесть составила 43 %, то в 2014 году ее удалось сократить до 36 % при прогнозе в 40 %. Этот показатель компания планирует улучшать и дальше.
К работе над этой проблемой HR-подразделение подходит также планомерно. «Анализ причин показал, что в ритейле текучка высока именно на испытательном сроке, – рассказывает Гюзель Гараева. – Приступив к своим обязанностям, человек понимает, что работа в торговле тяжела как физически (все время на ногах), так и эмоционально – общение с людьми разного настроения и поведения».
Для облегчения прохождения испытательного срока и адаптации действует система наставничества, позволяющая неопытному сотруднику получить не только необходимые навыки, но и эмоциональную поддержку коллег по работе.
Наставником может стать сотрудник компании, проработавший несколько лет, показывающий стабильно высокие результаты и имеющий желание обучать других. Наставники проходят подготовку в школе сервиса компании. Разработаны и применяются различные инструменты нематериальной и материальной мотивации. Например, организован конкурс лучших наставников – элемент соревновательности стимулирует к профессиональному росту. Наставник, подшефные которого успешно прошли испытательный срок, получает премию. Команда наставников является резервом для назначения старших продавцов.
В компании существует четкая должностная градация: сотрудники I и II категории, старшие продавцы, начальники отдела, заместители директора и директор магазина. Существует четкое описание, что нужно сделать, чтобы перейти на очередную ступень.
Существуют свои системы премирования для разных категорий сотрудников. Руководящий состав получает годовую премию, которая выплачивается в марте по финансовым показателям работы Компании. У рядового состава – ежемесячная премия. Основные показатели для премирования: уровень обслуживания клиентов, рост среднего чека и продаж.
В компании считают, что у сотрудников должна быть возможность зарабатывать больше. Например, действует программа «Я рекомендую», когда сотрудник приводит кандидата на ту или иную должность. Если кандидат проходит все этапы собеседования и испытательный срок, человек, рекомендовавший его, получает премию. Существуют также премии на высокий сезон, по результатам оценки «тайным покупателем» и т. д.
В этом году в силу непростой экономической ситуации в стране больший акцент будет сделан на поддержку стратегических инициатив компании, нацеленных на рост продаж, среднего чека, конвертации посетителей в покупателей и улучшении качества сервиса. Так, например, запущен проект «Охота за покупателем», в рамках которого увеличена ежемесячная премия сотрудникам, в то время как многие компании, наоборот, сокращают заработные платы.
В рамках проекта «Настрой победителя» будут реализовываться инициативы, направленные на повышение информирования и мотивации. «Мы считаем, что в сложные с экономической точки зрения времена с сотрудниками надо общаться еще больше, мотивировать их еще лучше, – говорит Гюзель Гараева. – Ведь кризис – это всегда возможности: больше заработать, выучить что-то новое, заняться собственной карьерой. Мы предоставляем все эти возможности, сотрудникам остается только взять и сделать».
Модульная система
Система обучения комплексная: для каждой ступени карьерной лестницы разработаны обязательные тренинги и экзамены. Работают центры оценки навыков начальников отделов, заместителей директора и директоров магазинов. Оценка этих категорий сотрудников проходит два раза в год. Менеджер, прошедший аттестацию, попадает в одну из трех зон, обозначенных по принципу светофора – «зеленая», «желтая», «красная». Если по результатам оценки сотрудник оказывается в зеленой зоне, это означает, что он подтвердил необходимый уровень знаний и навыков и может получать новое, более высокое назначение. Попадание в «желтый» тоже положительная оценка, означающая, что сотрудник пока не готов к переходу на более высокую карьерную ступень и необходимо развивать его навыки. Те, кто оказывается в «красной», не прошли оценку.
Для сотрудника, попавшего в «желтую» или «красную» зону, составляется индивидуальный план развития, по которому он работает шесть месяцев, до следующей оценки.
В системе обучения менеджеров среднего звена существует несколько обязательных модульных программ. Например, очень важно, чтобы менеджеры грамотно управляли своими подчиненными, умели правильно общаться с ними, ставить задачи, стимулировать выполнение и обеспечивать контроль. Все менеджеры центрального офиса, имеющие в подчинении хотя бы одного сотрудника, должны пройти программу из пяти модулей Gold. Так как обучение менеджеров всех уровней происходит по единым программам, вырабатывается единый язык общения и понимание процессов. «Модульные программы, во первых, помогают менеджерам научиться управлять другими людьми. Во вторых, позволяют нам иметь большую группу людей, говорящих на одном языке, оперирующих одними и теми же понятиями. Таким образом, мы выстраиваем единую «ОБИ»-культуру», – поясняет Гюзель Гараева.
Для старших продавцов действует обязательная программа «Эверест», для начальников отделов – «Олимп», для директоров и их замес¬ти¬телей – «Гольфстрим».
Проводятся дистанционные занятия, для которых разрабатываются электронные курсы. Электронное обучение – один из «столпов» обучения и развития. В настоящее время действует свыше 50 онлайн-курсов для сотрудников различных должностей: по товарам и их выкладке, особенностям продаж, ИТ-системам и другим функциям. После прохождения курса сотрудники участвуют в электронном тестировании, проверяющем уровень знания.
В планах дистанционного обучения – запустить электронную игру для менеджеров «Ритмен» (сокращение от «Ритейл менеджер»). В настоящее время проходит тестовая эксплуатация игры, в которую включены несколько десятков человек, занимающих различные должности в разных магазинах. По итогам тестового периода возможны доработки, которые позволят приблизить игру к реальности. Затем будет произведен полноценный запуск проекта, в котором смогут участвовать все менеджеры компании.
Меньше слов и больше картинок!
В компании креативно подошли к пропаганде карьерного роста. Например, раз в квартал издается Talent Express в виде большого яркого плаката с изображением сотрудников, получивших повышение. Портреты обыгрываются в разной стилистике, например, Олимпийских игр и прочего.
Постеры и плакаты являются хорошим способом воздействия на персонал. «Методом проб и ошибок мы поняли, что люди не любят читать объемные тексты, хорошо воспринимаются картинки и небольшое количество текста, – рассказывает Гюзель Гараева. – Кроме того, ритм работы в наших магазинах достаточно высокий, и нет возможности надолго отвлекаться на чтение. Поэтому в зоне для персонала у нас много постеров и красочных плакатов. Например, когда мы повышали зарплату, то сначала попробовали написать обычное письмо, где рассказали, каких успехов достигла компания, как она делится своими успехами с персоналом. Но потом поняли, что это не будет работать, и изготовили простой плакат с фотографией генерального директора, фразой «Компания делится своими финансовыми успехами с сотрудниками» и процентом повышения зарплаты. Это прошло на ура. Поэтому – меньше слов и больше картинок»!
В компании используются много разъясняющих постеров: «Как можно заработать больше», «Из чего состоит твой соцпакет». За информирование сотрудников в «ОБИ Россия» отвечает отдел внутренних коммуникаций. Помимо «Пятничных новостей» выпускается ежеквартальный журнал «ОБИ Лайф», действует мобильное приложение OLIFE для iOS и Android, функционирует внутрикорпоративный портал «ОБИ Гайд».
В прошлом году запущено «ОБИ ТВ» – уникальный проект, подразумевающий трансляцию видео контента на все магазины и центральный офис. Видео панели размещены в столовых и кухнях/кофе-¬поинтах центрального офиса. Пульт управления находится в центральном офисе, откуда происходит трансляция. Каждая панель представляет собой отдельный канал вещания. Вещание делится по схеме: федеральное (все панели), региональное (только один регион), локальное (одна панель конкретного магазина), центральный офис (3 панели на трех этажах ЦО). В московских магазинах с круглосуточным режимом работы панель также работает в круглосуточном режиме, в остальных магазинах и центральном офисе трансляция автоматически включается и выключается. За 10 месяцев прошлого года снято и показано свыше 100 роликов на разные темы: ежемесячные обращения генерального директора, новости компании, секреты продаж от коллег из коммерческого отдела, обучение, карьерные возможности, охрана труда и многие другие. В настоящее время в каждом магазине в течение 1–1,5 часов проходит трансляция уникального и постоянно обновляющегося контента, что позволяет охватить по максимуму целевую аудиторию, выделить наиболее важные вещи, создать настрой победителя.
Статья опубликована в 94 номере журнала "Точка продаж" за март 2015 года
