Ставка на внутренних лидеров: зачем создавать собственную академию директоров

«Лемана Про» выстроила систему карьерного развития, в которой управленческие позиции закрываются за счет внутренних кандидатов. Сегодня 100% директоров магазинов ритейлера выросли внутри организации, а сам бизнес, благодаря настроенному процессу, сэкономил уже около 40 млн рублей на внешнем найме.

Ключевым элементом кадрового развития программа «Академия директоров». О том, как она устроена и какие результаты приносит, поговорили с Светланой Богдановой, директором центра развития карьеры «Лемана Про».

Многозадачный вектор

Система развития управленцев в компании строится вокруг кадрового резерва. Основная цель — последовательно подготовить сотрудников к роли руководителей крупного бизнеса, ведь магазин — это сложная операционная система, где директор управляет сотнями сотрудников, отвечает за оборот и клиентский опыт.

При запуске программы HR-академии компания ставила перед собой три ключевые задачи:

1. Кадровая — полностью закрыть потребность компании в квалифицированных директорах за счет внутренних кандидатов и минимизировать внешний наем.  
2. Операционная — обеспечить быструю передачу знаний и практических навыков будущим руководителям.
3. Финансовая — ускорить адаптацию новых директоров и быстрее выводить магазины на плановые показатели.

Формирование кадрового резерва

Подготовка будущих директоров начинается задолго до Академии. Потенциал сотрудников выявляют в процессе регулярных карьерных диалогов, оценки компетенций и наблюдения за результатами работы. Руководители и бизнес‑партнеры службы персонала обсуждают карьерные амбиции сотрудников, оценивают управленческий потенциал и формируют индивидуальные планы развития для каждого.

Кандидаты, которые демонстрируют готовность к более сложным задачам, попадают в кадровый резерв управленцев. Для них создается отдельная траектория обучения, которая включает лидерские программы, участие в проектах и управленческую практику. Эта система позволяет последовательно готовить будущих руководителей.

«Академия директоров» как финальный этап подготовки

Программа длится семь месяцев и проводится ежегодно. В нее попадают две категории сотрудников:

1. Руководители‑потенциалы, которых планируют назначить директорами в течение года.
2. Недавно назначенные директора со стажем в должности до одного года. 

Ежегодно обучение проходят 35–40 участников. Помимо директоров и кандидатов, в программе участвуют и региональные руководители.

Обучение проходит в смешанном формате, что позволяет сохранять гибкость без потери качества:

• очные модули;
• онлайн-встречи;
• работа с экспертами и тренерами.

Такой подход позволяет не просто передавать знания, а разбирать реальные управленческие ситуации и применять инструменты сразу в работе. Занятия проводятся с привлечением экспертов и опытных тренеров, поскольку формат предполагает живые ответы на вопросы участников и глубокую рефлексию пройденного материала.

Подача материалов построена так, чтобы транслировать руководителям практические инструменты для управления уже в процессе обучения. И учат не только управлять командой: директора начинают мыслить стратегически, изучают коммерческую эффективность, операционные процессы в магазине, клиентский сервис, финансовую экономику и многое другое.

За последние годы программа обучения была переработана под обновленную модель компетенций: пересмотрели часть тренингов, чтобы усилить блоки, связанные с управлением продажами, и сосредоточиться на навыках, необходимых директору именно в первый год работы. Например, убрали блоки про трансверсальное взаимодействие в кластере и регионе, так как этот навык будет нужен руководителю позже. Также добавили менторинг, где участники получают поддержку более опытных руководителей.

Работа с рисками

• При принятии решения о назначении директора оцениваются лидерские качества — умение видеть общую картину и менять процессы, и гибкость — готовность учиться и адаптироваться. Тогда внутренние кандидаты не создают препятствий, а, наоборот, помогают улучшать работу.
  
  
• Поддержка и обеспечение высокой стабильности и осознанности на уровне управленческих ролей — выбираются те лидеры, которые действительно вдохновлены будущей ролью.
  
  
• Ежегодно проводится оценка эффективности каждого сотрудника по двум направлениям: соответствие профилю должности по ключевым компетенциям и выполнение коммерческих показателей, включая личные цели, связанные с главными задачами бизнеса (например, товарооборот магазина, управление расходами и т. д.). Такой анализ позволяет отслеживать, как уровень подготовки управленцев влияет на их результативность.

Результаты: KPI и HR-метрики

В «Лемана Про» все директора магазинов выросли внутри компании. По итогам 2025 года девять участников «Академии директоров» получили назначения на позиции директоров магазинов, еще двое — на роли территориальных директоров по продажам.

Система развития и подготовки руководителей позволила компании заметно сократить сроки выхода кандидатов на управленческие позиции, по отдельным ролям — в 2–4 раза.

Еще один результат — снижение затрат на внешний наем. По оценке компании, экономия на привлечении управленцев с рынка составила около 40 млн рублей. В эту сумму входят все расходы, связанные с наймом: размещение вакансий и рекламное продвижение, работа сотрудников, задействованных в процессе, и так далее.

Эффективность программы через показатели стабильности:

• Среднемесячная стабильность руководителей достигает 99,6%,
• Стабильность в первый год работы директора магазина = 100%.
• Выполнение целей по KPI директора магазина на первый год работы.
• Оценка компетенций по результатам года на ожидаемом уровне.

Высокую оценку получает и сама программа обучения:

• внутренний индекс лояльности (eNPS),
• индекс удовлетворенности обучением (CSI),
• оценка практической применимости знаний

 — находятся на уровне около 90%.

Внутренняя карьера — как основа долгосрочной мотивации

Развитие управленцев внутри компании представляет собой стратегически верный шаг, считают в «Лемана Про». Директор магазина должен глубоко понимать культуру компании, операционные процессы и клиентский опыт, что уже присуще действующим сотрудникам. Внешний наем не гарантирует органичного встраивания руководителя в культуру бизнеса и несет высокие риски «культурного отторжения». Поэтому компания уверена: формирование собственных лидеров — залог стабильности и сохранения уникальной корпоративной среды.

Подготовка руководителей внутри компании формирует единые управленческие стандарты и ускоряет масштабирование лучших практик между магазинами.

Кроме того, прозрачная система карьерного роста повышает вовлеченность сотрудников. Когда люди видят четкую траекторию развития и реальные примеры карьерного роста, они чаще выбирают долгосрочную перспективу внутри компании.