Сегодня покупатели приходят в магазин реже, покупают меньше и более дешевые товары. Продажи и доходы падают, а расходы растут. И виной тому не только санкции, падение курса рубля, усложнение доступа к кредитам и их удорожание. Причина в том, что все эти факторы действуют одновременно.
В результате стандартные методы борьбы с кризисом, которые используют все игроки рынка, стали неэффективны. Изменились правила игры. И тот, кто раньше поймет новые правила и научится эффективно работать в новой ситуации, сможет вырасти в кризис. Компания в кризис должна бороться и идти вперед. При этом идти быстрее других.
Во-первых, переходим от управления процессом к управлению персоналом. В «жирные» докризисные времена можно было ставить задачи в целом: провести акцию, закупить, выложить, продать. Оценивался общий результат. И если по итогам месяца наблюдался хотя бы небольшой рост, считалось, что весь коллектив работал хорошо. В кризис необходимо углубляться в бизнес-процессы: ставить задачи и оценивать эффективность каждого подразделения и каждого сотрудника в достижении цели. Так, как это делается при активных продажах.
Во-вторых, ставим амбициозную, но выполнимую цель. Что необходимо магазину для того, чтобы расти в кризис? В первую очередь, увеличивать товарооборот! При этом, конечно, не надо забывать о доходности и бюджете, который приходится расходовать на увеличение товарооборота. В рознице также можно применять механизмы повышения прибыли, используемые в оптовой торговле. Допустим, перед компанией стоит задача увеличения товарооборота в кризис. На сколько можно увеличить товарооборот? На 1, 3, 5 процентов? На первый взгляд это может показаться очень амбициозной задачей!
В третьих, ставим задачи по достижению цели каждому подразделению и сотруднику.
В оптовых продажах для увеличения товарооборота ставят задачи по клиентам и по товарам. Методы увеличения продаж в оптовой торговле давно известны. В розничной торговле тоже. Но эти методы используют все. Необходимо применять новые инструменты.
Составляем алгоритм
Для решения амбициозных задач я рекомендую использовать методику синтеза наилучшей ситуации. Алгоритм следующий:
- сформулировать цель;
- определить показатели, влияющие на достижение цели (декомпозиция);
- определить задачи по показателям для достижения цели;
- определить пути повышения показателей;
- составить план повышения показателей;
- провести синтез и определить задачи и график достижения цели.
Синтезируем ситуацию:
- Цель: увеличение товарооборота.
- Декомпозиция.
Для того, чтобы продавать много, необходимо увеличить все составляющие, которые влияют на объем продаж. В любой торговле действуют одни и те же правила:
Товарооборот = Количество продаж * Сумма продаж
Для повышения товарооборота необходимо увеличить количество продаж и среднюю сумму сделки ( сумму «среднего чека» ). Для количественной оценки эффективности предложения в кризис используем «воронку продаж», которая широко применяется при оценке результативности продаж в личных продажах. Воронка продаж для оптовой и розничной торговли приведена на рис. 1.
Как видно из рисунка, процесс продаж в розничной торговле содержит больше этапов (для того, чтобы вступить в контакт с покупателем, его необходимо привлечь в магазин). И формулы для расчета воронки продаж отличаются.
Конверсия в розничных продажах определяется отношением совершивших покупку к количеств пришедших в магазин. В «личных» продажах она колеблется в диапазоне 0,1 – 0,5. В оптовой торговле – 0,6 – 0,8. В розничной торговле может стремиться к единице. Соответственно, для анализа воронки продаж в рознице необходимо использовать несколько другие алгоритмы.
В активных продажах менеджер может увеличить количество запросов, просто сделав предложение большему числу потенциальных клиентов, и при неизменном коэффициенте конверсии получить рост количества продаж.
В розничной торговле привлечением покупателей в магазин в первую очередь занимается служба маркетинга. Она должна создать наиболее привлекательный для покупателя имидж магазина. Задача сложная и в этой статье я не буду подробно останавливаться на вопросах создания дополнительного трафика.
Коэффициент конверсии в розничной торговле существенно отличается в зависимости от отрасли торговли. При торговле в бутике он может быть 0,5 или даже 0,1. Но в бутике есть консультант, который совершает «личные» продажи и может напрямую влиять на коэффициент конверсии.
В продуктовом магазине ситуация совершенно иная. Как правило, покупатель идет в продуктовый магазин за товаром, который ему необходим и гарантированно присутствует в этом магазине.
Консультанта может и не быть. При этом коэффициент конверсии все равно стремится к 1. Как правило, посчитать количество посетителей магазина, пришедших, но не совершивших покупку, достаточно сложно и дорого. Для того, чтобы показатель воронки продаж эффективно работал в рознице, необходимо установить нижнюю границу (минимальную сумму чека), при которой считается, что покупка совершена – условно, 100, 200, 300 рублей. Установление нижней границы суммы чека позволит отличить лояльных покупателей от покупателей, которые не нашли нужный товар, купили минимум самого необходимого и ушли неудовлетворенные.
Второй множитель – сумма продаж, или сумма среднего чека. При большем количестве чеков есть смысл определять количество чеков, попавших в некий диапазон.
Какие же параметры напрямую влияют на товарооборот магазина?
- Количество покупателей (чеков) в целом по магазину
- Количество чеков на сумму, превышающую минимальную сумму
- Коэффициент конверсии
- Сумма среднего чека по магазину.
Ассортимент магазина складывается из ассортимента товарных категорий. На общий уровень продаж влияют две группы сотрудников: маркетолог, определяющий позиционирование, стратегию привлечения клиентов и общую политику продвижения, и категорийные менеджеры, решающие те же задачи, но на уровне товарной категории.
При управлении продажами в товарной категории коэффициент конверсии равен отношению количества «чеков», в которых присутствуют товары данной категории к общему количеству чеков в магазине. (Этот коэффициент также называют коэффициентом проникновения категории.) Расчет коэффициента конверсии осуществляется на основе информации о количестве чеков, в которых присутствовала хотя бы одна единица товара из данной категории.
Расчет суммы среднего чека в товарной категории целесообразно рассчитывать как отношение суммы продаж в категории к количеству чеков, в которых присутствовал товар.
Для оценки качества работы в категории необходимо использовать два параметра:
- коэффициент конверсии в категории,
- сумму среднего чека в категории.
Общую задачу – увеличение товарооборота мы разделили на промежуточные задачи: увеличение покупательского потока, увеличение суммы среднего чека в магазине и по категориям, увеличение конверсии в магазине и по категориям. За эти показатели отвечают разные отделы и сотрудники. Теперь можно поставить им конкретные задачи.
Задачи по показателям
Задачи по показателям для достижения цели будем ставить на приближенном к реальности примере. Итак, задача – увеличение товарооборота. Для этого необходимо:
-
в каждой товарной категории увеличить конверсию и сумму среднего чека. Выполнение задачи возлагается на категорийных менеджеров;
-
создать дополнительный поток покупателей путем проведения рекламных компаний и маркетинговых акций. Выполнение задачи возлагается на отдел маркетинга;
-
увеличить конверсию и сумму среднего чека в целом по магазину, путем правильного распределения рекламных бюджетов и помощи категорийным менеджерам в достижении ими целевых показателей в категориях. Выполнение задачи возлагается на отдел маркетинга.
Ставим задачу: в течении ближайших 6 месяцев увеличить каждый из показателей на 5 %. (Вполне выполнимая задача!) Таргет-лист приведен в таблице 2.
Определяем план повышения показателей:
Составляем список необходимых мероприятий:
1.1. мероприятия, направленные на повышение количества посетителей магазина;
- информирование покупателей об акциях, направленных на привлечение новых покупателей;
- проведение акций, стимулирующих повторную покупку;
- проведение программ лояльности;
- проведение праздников;
- акции, формирующие имидж магазина и общую лояльность покупателей и др.
1.2. мероприятия, направленные на повышение среднего чека и конверсии магазина:
- предоставление накопительных скидок,
- продажа наборов,
- предоставление скидки при условии покупки на определенную сумму;
1.3. мероприятия, направленные на повышение конверсии в категории:
- участие в наборах, акциях, проводимых в магазине в целом;
- проведение ценовых акций;
- дополнительная выкладка продукции;
- кросс-мерчандайзинг;
1.4. мероприятия, направленные на увеличение суммы среднего чека в категории:
- скидка за набор в категории;
- скидка за количество товара;
- стимулирование покупки более дорогих товаров;
- любые виды маркетинговой активности.
Каждый менеджер обязан составить план мероприятий на 6 месяцев.
На основании плана мероприятий составляем помесячный план достижения показателей. При составлении плана учитываем сезонность и статистику продаж, так как наша задача увеличить показатели дополнительно к сезонным и прочим факторам.
Достижение цели
На первом этапе при постановке задачи мы рассматривали рост товарооборота на 5% как амбициозную цель. При этом мы знали общий набор методов, но не готовы были их использовать целенаправленно и оценивать эффективность.
Мы создали наилучшую ситуацию для повышения товарооборота:
- определили, какие показатели влияют на товарооборот;
- выяснили, какие подразделения и сотрудники влияют на значения показателей;
- поставили задачу каждому подразделению и сотруднику;
- составили план мероприятий для достижения цели;
- составили план достижения цели по каждому показателю.
Теперь необходимо составить сводный план по магазину.
Из таблицы 3 видно, что наш план предусматривающий рост отдельных показателей всего на 5%, может позволить увеличить товарооборот магазина на 10%. Если же будет выполнен план роста по всем категориям, то рост товарооборота может составить 16% за счет синергического эффекта. При этом за рост каждого из показателей отвечает конкретный исполнитель.
Такую же методику можно использовать при решении задачи снижения затрат, повышения прибыли и других задач, стоящих перед компанией.
Для того, чтобы быть лучшим в кризис необходимо:
- выбрать показатели, которые важны для оценки работы компании;
- определить, что и кто влияет на значение каждого показателя;
- оценить значения этих показателей у конкурентов и лидеров отрасли;
- поставить цель по каждому из показателей;
- используя технологию синтеза наилучшей ситуации разработать план по достижению целевых значений;
- определить и зарезервировать бюджет для достижения цели;
- регулярно оценивать результаты и в случае необходимости корректировать план.
И не забывайте следить за рынком и действиями конкурентов. Они тоже могут ставить перед собой амбициозные цели.
Статья опубликована в 97 номере журнала "Точка продаж" за июнь 2015 года
