Каждый год перед региональной розницей встают все новые вызовы. Стагнация спроса и снижение среднего чека накладываются на традиционное противостояние федеральных и региональных сетей.
В целом по России количество участников рынка, входящих в TOP-200, во всех регионах растет. Наибольшее количество торговых точек топ5 федеральных сетей сосредоточено в центральных регионах страны (8993), наименьшее – в Сибири (987). Однако в последние годы крупнейшие игроки рынка обратили внимание на эту территорию. Эксперты считают, что появление самых крупных федеральных сетей («Пятерочка», «Магнит», «Лента» и «Ашан») во всех регионах Российской Федерации – вопрос времени. Это четко прописано в стратегиях развития этих компаний. Рост конкуренции в связи с открытием новых торговых точек «Магнита» и «Пятерочки» уже ощущают представители регионального ритейла.
«Мы столкнулись с тем, что многие покупатели стали уходить. Но мы стали искать новые ценности, изюминки для нашей сети, которые позволят удержать и привлечь покупателя. Подобрали команду с опытом работы в центральной части страны. Это люди, которые знают, как биться с транснациональными компаниями. Кроме того, мы усилили ITработу, аналитику, чтобы были видны недостатки работы магазинов», – рассказал председатель наблюдательного совета компании «Байрам» (г. Уфа) Ильдар Гарифуллин.
Федералы против регионалов
Современные форматы федеральных сетей (преимущественно магазины «у дома» и дискаунтеры» продолжают вытеснять традиционные прилавочные магазины и минимаркеты региональных сетей.
«В России действует законодательство, которое определяет 25%ный порог развития в каждом муниципальном образовании одной сети. На мой взгляд, крупные игроки рынка достигнут окончания экстенсивного развития примерно года через три. И тогда нас ждут настоящие ценовые войны. Каждая из компаний тратит миллиарды для того, чтобы открывать и поглощать. Куда эти деньги будут направляться через три года, если им запрещено будет открывать новые площади? В интенсивное развитие – приращивание трафика в каждом магазине, который был открыт до этого времени. Вот тогда мы почувствуем, что такое ценовые войны. Так было в других странах, и именно это стало акселератором для консолидирующих проектов», – считает директор по развитию УК «Альянс» Сергей Леонов.
Все это происходит на фоне постепенного восстановления российской экономики. Несмотря на это 77% жителей России уверены, что экономика находится в рецессии, а 2/3 продолжают экономить (данные Nielsen Consumer Confidence Index). Среди основных способов сокращения расходов специалисты называют поиск и покупку продуктов по специальным или сниженным ценам, выбор магазинов с более низкой стоимостью товаров, а также покупку самого необходимого. Помимо этого, у покупателя повышается требовательность к качеству продуктов и уровню сервиса.
«Уменьшается потребление: люди в килограммах и литрах потребляют меньше еды, и рынок становится достаточно закрытым. И в этой закрытой обстановке очень сильно вырастает конкуренция. Раньше рост крупных федеральных сетей составлял 15–20% в год, но база была небольшой, соответственно, они росли примерно на 100 млрд руб. в год. На сегодняшний момент их рост – в районе 10%, но база выше, они растут на 250 млрд руб. в год. Особенно это стало заметно в последние три года, когда две компании из топ10 («Тандер» и X5 Retail Group. – Прим. автора) федеральных вырвались вперед. И на таком рынке конкуренция увеличивается. Это основной посыл к консолидации рынков, и это основной вызов – реконсолидация рынка. Исчезает и сокращается традиционная розничная торговля, сокращается региональный ритейл», – добавил Сергей Леонов.
Промопродажи, магазины-специалисты и онлайн-торговля
Добавляет проблем игрокам рынка розничной торговли рост промопродаж. В первом полугодии 2018 года их объем в розничных магазинах в 22 категориях из 49 был выше продаж по регулярной цене (по данным Nielsen). Специалисты отмечают, что у потребителя происходит формирование зависимости от промо. При этом как ее снизить – непонятно.
«Основная проблема сейчас – это цена для покупателя. Региональная сеть не может предложить такие же промо, как предлагают федеральные. Покупатели сегодня имеют привычку ходить на промоакции. В той же самой «Ленте» промоцена на федеральные порошки – это то, что убивает возможность торговать этим товаром для всех других региональных, местных игроков. В чем преимущество объединения сетей – через это мы можем предложить покупателю то, что он ждет, в том числе не просто цену, а именно промопозицию, к которой он привык у крупных игроков», – считает исполняющая обязанности директора по продажам франчайзинговой сети «Корзинка», г. Бийск, Лейла Власова.
Еще один тренд: рост магазиновспециалистов, которые могут предложить в отдельных категориях лучшие цены, ассортимент и свежесть продукта. Монокатегорийные сети часто предлагают покупателю такие товары, как мясо, рыба, алкоголь и выпечка. Среди примеров таких игроков: сеть магазинов «Красное и Белое», сеть булочных и кофеен «Хлеб&Сo», магазины здорового питания «МясновЪ» и другие.
По словам руководителя проектов «Потребительские товары и розничная торговля» в России компании Roland Berger Екатерины Козловой, другой растущий тренд – онлайнпродажа продовольственных товаров. «40% населения совершают онлайнпокупки непродуктовых товаров, 1–6% – продуктовых. Но в будущем эта цифра увеличится. У крупных игроков есть ресурсы, чтобы экспериментировать в этом поле, чтобы создавать сложные платформы и тестировать их», – поясняет Екатерина Козлова.
Кроме того, крупные ритейлеры ищут новые бизнесмодели с целью улучшения конкурентной позиции. Например, «Магнит» инвестирует в плодовоовощные комплексы в Краснодаре, «Азбука Вкуса» имеет свое производство готовых блюд и выпечки. Наряду с этим происходит и вертикальная кооперация. Ритейлеры объединяются с дистрибьюторами и заходят в оптовый канал: «Дикси» и «Мегаполис» начали пилотный проект в формате небольших магазинов современной торговли и объединяют свои сети для закупок и логистики. Также сегодня большие средства инвестируются в цепочку поставок и растет технологическая, инновационная составляющая. К примеру, X5 Retail Group в 2016 году запустила GoCargo – онлайнплатформу заказа грузовых перевозок, способную обрабатывать до 10 тыс. заявок каждый день.
Выход есть
По мнению Екатерины Козловой, решение вышеуказанных проблем есть, оно заключается в объединении усилий региональных игроков. Это позволит средним ритейлерам удерживать весомую общую долю рынка, возможно, третью по размеру. Напомним, на первом месте по выручке за 2017 год находится компания X5 Retail Group (1 трлн 296 млрд руб.), на втором – «Магнит» (1 трлн 143 млрд руб.), на третьем с огромным отрывом – «Лента» (365 млрд руб.).
«Через 2–3 года на рынке будет доминировать некоторое количество крупных игроков. И региональным игрокам, чтобы выжить, необходимо кооперироваться. Здесь мы вводим понятие третьей силы. Действительно, есть возможность создать ее путем кооперации региональных игроков. Самая первая и очевидная выгода, которую можно получить, – это выгода на закупках. Она сразу монетизируется, это первый шаг. Дальше можно идти в интеграцию в логистике, интеграцию управленческих, административных ресурсов», – отметила Екатерина.
В результате такого объединения, как считает эксперт, выиграют все. Клиенты получат больший выбор, поставщики – альтернативу двум крупнейшим игрокам, а ритейлеры – рост выручки и повышение ликвидности.
Кооперация возможна на нескольких уровнях, начиная от объединения в закупках и их организации и заканчивая логистикой и концепцией форматов. По словам представителей Roland Berger, сотрудничество торговых сетей позволяет обеспечить значительные синергии.
«На основе нашего международного опыта можно рассказать о компании Retail Trade Group (RTG). Это альянс семи торговых сетей. Они в четыре шага реализовали кооперацию в области закупок. Первое: собрались, посмотрели, кто имеет лучшую цену от производителя и пошли как единое лицо на переговоры к компаниипроизводителю. Далее была введена единая торговая марка на базовую продукцию. Потом было сделано объединение закупок в области непродуктовых импортных товаров. И четвертое – объединение закупок в области свежих овощей и фруктов», – пояснила Екатерина Козлова.
По ее мнению, основные задачи для региональных ритейлеров в России – формирование сильных альянсов, развитие операционных моделей альянсов и нахождение оптимальной юридической модели. При этом реакция на сложившийся вызов должна быть быстрой. Однако не все игроки могут быть к этому готовы. Ведь, с одной стороны, они получили возможность кооперироваться и получать выгоду, с другой – все еще остаются конкурентами.
«Я считаю, что главный враг регионального бизнеса –собственник, потому что в угоду своему эго он не видит объективную реальность. А объективный экономический закон говорит о том, что надо объединяться. Практически все участники рынка сейчас говорят об одном и том же», – считает генеральный директор Группы компаний «Лама», г. Томск, Владислав Левчугов.
Другие варианты
Выбор есть всегда, считает эксперт по стратегическому развитию и продажам Александр Смолин. В кризисной ситуации он видит три варианта развития действий ритейлера: продолжать экономить, удерживая маржу в краткосрочной перспективе, возобновить инвестиции в повышение производительности и партнерские программы или продать действующий бизнес по ликвидационной цене.
«Нынешний этап консолидации в ритейле достаточно интересен тем, что ставит перед выбором игроков рынка как собственников. Еще в 2012–2013 годах на отраслевых конференциях мы обсуждали подобные вопросы: как долго будет жить традиционный ритейл, когда 50% продаж будут онлайн? Мы занимались предсказаниями, гадали. Я делаю для себя вывод, что традиционный ритейл жив и будет жить довольно долго», – утверждает Александр Смолин.
По его мнению, тем, кто нацелен на самостоятельное развитие, необходимо вести поиск уникальных ниш, продвигать свои продукты и услуги в сети интернет и в социальных сетях, развивать программы лояльности и конкурировать за региональные субсидии. Помимо этого, важно проводить мониторинг действующего законодательства и искать «лазейки» для оптимизации.
Другой путь развития – присоединение к стратегическим альянсам и франчайзинг. По данным компании EMTG, через четыре года после создания «выживаемость» компаний, созданных по системе франчайзинга, гораздо выше, чем основанных с нуля: 85% против 15%. «Один из коллег сказал про нынешний этап: «Аннушка уже разлила масло». Сейчас главное не «поскользнуться», сделать правильный выбор». Наступил идеальный момент для целевых инвестиций в свой бизнес через партнерские программы для сохранения и развития бизнеса, расширения горизонта планирования и получения стабильного дохода», – подвел итог Александр Смолин.
Материал подготовлен в рамках информационной поддержки cовместной конференции Союза независимых сетей России и Альянса региональных сетей в г. Новосибирске,
www.russretail.ru, www.allrr.ru
Мнения экспертов:
Сергей Кузнецов, директор Союза независимых сетей России
Сегодня региональным розничным игрокам чрезвычайна важна правовая стабильность. В их интересах, чтобы действующее законодательство в части дополнительных ограничений, накладываемых на розничную торговлю, не менялось. Мы видим, что все законодательные инициативы последних лет, регулирующие розничную торговлю, приводили к последовательному ухудшению положения региональных сетей по отношению к федеральным игрокам. Проявлялось это прежде всего в том, что, с одной стороны, затраты региональных ритейлеров, связанные с адаптацией к новым правовым условиям, по отношению к выручке оказывались выше, чем у федеральных. С другой стороны, им не удавалось компенсировать выпадающие доходы путем улучшения закупочных условий, предоставляемых крупнейшими поставщиками.
Безусловно, проблемы развития регионального ритейла существуют, и их надо решать. Например, хотел бы обратить внимание на то, что в некоторых товарных группах на стороне производителей произошла фактически монополизация рынка, когда 3-4 производителя занимают более 80% рынка. В результате у регионального ритейла сузились возможности по формированию ассортимента, который бы отличался от ассортимента федералов. Все вынуждены продавать одну и ту же продукцию. При этом крупные производители продолжают зарабатывать на региональном ритейле, предоставляя им условия существенно хуже, чем для федеральных игроков. С нашей точки зрения здесь могут просматриваться элементы дискриминации или, другими словами, неравных условий доступа к товарным рынкам. Пока однозначного рецепта, как решить эту проблему, нет. Возможным решением могло бы стать разрешение на деятельность торгово-закупочных Союзов.
Цель Союза независимых сетей России – содействовать развитию и взаимодействию региональных розничных сетей, способствовать обмену лучшими практиками между ними. Установление и поддержание прямых контактов между собственниками является одним из самых лучших способов создания условий для взаимопонимания, доверия и общего видения развития. На сегодняшний день власть воспринимает Союз НСР как структуру, которая отражает интересы не только тех компаний, которые являются участниками Союза, но и всех региональных сетей. Мы доносим до власти, что на рынке существует большое количество игроков со своими возможностями и что они важны для потребителя, рынка и для экономики в целом. Мы хотим, чтобы те или иные законодательные акты учитывали потребности не только самых крупных сетей, но и всех других компаний, обеспечивающих сбыт продукции местных производителей.
Владислав Левчугов, генеральный директор группы компаний «Лама», г. Томск
На сегодняшний день конкуренция с федеральными сетями не безусловная, она не приводит к моментальному проигрышу, но она усиливается. Еще 2–3 года назад в нашем регионе ни «Магнита», ни «Пятерочки» не было, 5 лет назад не было «Ленты». Тогда мы могли себе позволить совершать ошибки, сейчас такой возможности нет. Мы стали меньше ошибаться, и это нам позволяет оставаться на рынке.
Снижение покупательской способности – это всего лишь один из факторов, которые обуславливают конкуренцию. Я бы отдельно не рассматривал его. Если ты профессионален, умеешь работать, ты будешь забирать свою долю рынка.
Если говорить о будущем, я вижу два пути ведения региональной розницы. Первый – это уникальный формат и семейный бизнес, пример – «Добрянка». Когда собственник-производитель знает, что в каждом магазине происходит и как каждая булочка производится, это именно семейный бизнес, искренне уважаю такой подход.
Второй – путь консолидации и поглощение. Для меня это слова-синонимы. Финансово-экономическая модель, которая господствует сейчас в нашей стране и во всем мире, – это концентрация капитала, работа на выручку. Мы в этой модели работаем и должны консолидироваться и расти. Если не можем расти органически – должны уйти с рынка.
Собственники регионального бизнеса сами себе вредят тем, что не хотят объединяться. Часто из-за своего эго они не замечают объективную реальность, которая говорит о том, что нужно консолидировать усилия.
Наша сеть работает в Томске и Томской области. В Томске мы занимаем долю рынка порядка 23%. Мы работаем в двух форматах: большой классический супермаркет и универсам около дома. У нас четыре бренда. В следующем году будем их консолидировать в два основных: это «СПАР» и «Абрикос».
Главный наш проект сейчас – это работа в «Альянсе». Мы одни из учредителей, и основной персонал сейчас сконцентрирован на этом проекте. Второе, на что обратим внимание, – усовершенствование процессов нашей сети и развитие собственного производства».
Сергей Леонов, директор по развитию УК «Альянс»
Почему мы создали «Альянс»? Я могу выделить четыре предпосылки. Первая: давление маржинальности. Средняя разница между ценами федеральных сетей и ценами небольших региональных сетей находится в районе 12%. Проблема в том, что сегодня у X5 Retai lGroup и «Тандер» («Магнит») больше 20% рынка, и крупные федеральные производители идут в первую очередь общаться с ними. Доля федеральных производителей у ритейлеров растет. И каждый год производители дают сетям улучшения по закупочной цене. Из-за этого производители могут потерять 1-2% маржи каждый год, но они восстанавливают прибыль на региональном ритейле. Чем больше доля федералов, тем больше они восстанавливают. Для региональных сетей цена поднимается 1–3 раза в год. Таким образом, разрыв между федеральным и региональным ритейлом становится все больше.
Вторая предпосылка: давление инновациями. X5 Retail Group делает проекты по нейромаркетингу. Или проекты, связанные с новыми технологиями. Они стоят очень много денег. Давление инвестициями: обновление магазинов. Обновленные магазины – это смена оборудования, визуала. Сколько раз обновилась «Пятерочка», «Перекресток» за последние несколько лет? Два раза. Сколько региональных ритейлеров обновили свои магазины за последние 5–7 лет? У них нет такой возможности, и из-за этого они выглядят устаревшими. Мы просто не успеваем за этим, не становимся современными, у нас нет на это денег. Скоро магазины федеральных сетей будут выглядеть как в Европе. И куда вы захотите идти как покупатель?
Третье: федеральные сети активно внедряют в свой бизнес IT-технологии. А сколько стоит выстроить IT-платформу? Кто-то вообще из региональных сетей думает об этом? А в «Магните» создана целая лаборатория. К этому можно добавить давление компетенциями. Самая большая проблема – это дефицит людей.
Такое давление на региональные сети будет увеличиваться с годами, это и является предпосылками объединения. Мы совместно можем инвестировать в IT, логистические проекты. У нас есть цель – создание третьей силы на рынке, третьей компании в стране. Это возможно, потому что вторая компания имеет выручку 1 трлн 143 млрд, а третья – 365 млрд, между ними есть приличный задел, можно туда войти. Мы для себя поставили такую задачу».
Лейла Власова, исполняющая обязанности директора по продажам франчайзинговой сети «Корзинка», г. Бийск
«У нас собственный ассортимент, отличный от федеральных сетей. Мы торгуем товарами местного производства, работаем с собственной торговой маркой. Мы развиваем направление горячей выпечки, где усовершенствуем ассортимент по запросу покупателей. Мы развиваем работу через продавца, чем не могут похвастаться федеральные сети. Формат наших магазинов: от «прилавочных» до супермаркетов, одним словом их можно назвать «у дома».
Серьезная проблема для нас в настоящее время заключается в том, что большое число покупателей ходят на промоакции, покупают товары по промоценам. У людей это уже вошло в привычку. А региональная сеть не может предложить такую же низкую цену на товар, как цена по промоакции, например, в той же «Ленте» на федеральные стиральные порошки. И это отнимает у нас возможность торговать этим товаром. Единственный вариант предложить покупателю такую же цену – объединиться с другими сетями.
Еще один очень острый вопрос – автоматизация торгового процесса. Мы очень сильно отстаём. Мы не обращали на это внимания достаточно долго, а теперь из-за этого не можем двигаться дальше. Нам нужно правильно учитывать продажи, планировать, а это без аналитики невозможно.
В планах по развитию сети – автоматизация. Она пойдет в нескольких направлениях: аналитика, новая отчетность, постоянная работа с цифрами. Нужно принимать решения не по прошествии какого-то периода, а здесь и сейчас. Второе – качественное планирование промомероприятий, и отдельно можно выделить направление – персонализация. Мы должны анализировать, что необходимо конкретному покупателю, и предлагать ему это.
А если говорить про масштабирование, то мы хотим качественно работать с персоналом. Чтобы наш магазин был не просто «у дома», а чтобы он был «свой у дома». Покупатель, приходя в магазин, знает продавца, он получает возможность пообщаться как человек с человеком. Федеральные сети работают больше на прибыль, а мы хотим работать на человека».
Статья опубликована в 118 номере журнала "Точка продаж" за ноябрь 2018 года
