Тема «бирюзового» менеджмента модная, но слабо изучена и еще слабее представлена на российском рынке, а без понимания невозможно построить новые модели и отношения. Компаниям рынка необходим обмен информацией и практиками, чтобы помочь друг другу настраиваться на «бирюзовую» волну. «Леруа Мерлен» не считает себя на 100% «бирюзовой» компанией, но стремится применять отдельные методы и принципы, позволяющие подняться на новый уровень развития.
Ценности и амбиции
Динамичный рост международной сети гипермаркетов «Леруа Мерлен» – 20 магазинов в год – требует ежегодно как минимум 5 тыс. новых сотрудников. К 2021 году компания должна насчитывать 50 тыс. сотрудников, для реализации таких амбициозных планов требуются крупные человеческие ресурсы. Чтобы большое количество людей могло быстро адаптироваться и эффективно работать, необходимо создавать особый подход к управлению персоналом, позволяющий каждому сотруднику развиваться самому и работать над улучшением своей компании. С планами и ценностями «Леруа Мерлен» резонируют принципы «бирюзовых» компаний.
«Бирюзовых» компаний в чистом виде не существует, это современная и прогрессивная парадигма управления, модель построения коллектива и эффективной команды, – считает директор по персоналу «Леруа Мерлен» Россия Вера Бояркова. – Стремясь не отставать от времени, мы постоянно отслеживаем новые тенденции в сфере менеджмента и применяем лучшие идеи на практике. Нам важно объединяться с единомышленниками и вместе искать новые пути и возможности для трансформации компании в «бирюзовом» направлении. Нам близка тема холакратии, хотим ее изучать и максимально интегрировать в наш менеджмент, поэтому берем и имплементируем отдельные элементы управления этой модели».
Основной принцип «бирюзы» — не пытаться изменить сотрудника под нужды компании, позволить ему быть собой и внести в общее дело уникальный вклад. Важно, чтобы люди приходили на работу с улыбкой и чувствовали себя частью большой семьи, где их поймут и поддержат.
Один из принципов холакратичной системы – стремление к автономным командам, в частности, в магазинах, где иерархия строится на лидерстве, а не директивном менеджменте. Каждый играет свою роль, это не должностные обязанности, а определенная сфера влияния, где сотрудник может принимать решения и брать на себя ответственность в рамках своей роли.
В «Леруа Мерлен» принято свободное общение, каждый может задать коллеге вопрос, поделиться идеей, высказать просьбу. При этом разница в возрасте или должности не имеет значения – все обращаются друг к другу на «ты» и всегда готовы помочь.
«Бирюзовые» принципы хороши тем, что помогают создать гибкую, эффективную и прозрачную систему работы с командой, которая не будет ограничивать развитие сотрудников, создать условия, в которых человеку работа в радость, – поясняет Вера Бояркова. – К этому мы стремимся в нашей компании, и это и позволяет нам сохранять позиции лучшего работодателя: в 2016 году «Леруа Мерлен» удостоена награды Best Employers Study 2016 по итогам исследования Aon Hewitt и AXES Management».
Коллективная ответственность
Как воплотить принципы «бирюзового» управления в магазине, где линейный персонал имеет жесткую регламентацию и стандарты работы? В «Леруа Мерлен» считают, что магазин – это семья, где каждый сотрудник, независимо от должности, может вносить важный вклад в общее дело. Чтобы человек почувствовал себя частью целого, в компании проводится большое количество тренингов, которые не только обучают тонкостям ремесла, но и являются важным элементом построения команды. В сотрудниках магазина стремятся развивать инициативность, считая, что человек должен сам захотеть расти, ему невозможно навязать это стремление.
Управление магазином является коллективной ответственностью. Как рассказала директор отдела развития компетенций сотрудников Татьяна Рубенчик, в управлении линейным персоналом действует принцип самоорганизующихся команд. Внутри каждого магазина работают 15 отделов, своеобразные команды, иногда – объединенные, которые коллегиально решают проблемы отдела и магазина, помогают друг другу в реализации проектов.
Совет директоров, куда входит директор магазина, директор по логистике, директор по обслуживанию клиентов и руководители торговых секторов, определяет цели магазина, вовлекая в этот процесс весь коллектив. «Первый пример инициативности и самоорганизации подает самый вовлеченный сотрудник магазина – директор, – говорит Татьяна Рубенчик. – Иногда это человек, выращенный внутри компании, имеющий опыт работы как продавца-консультанта, так и руководителя сектора».
Основная ответственность в управлении персоналом возлагается на руководителей торговых секторов. От того, как они построят работу со своей командой, зависит очень многое. Поэтому обучению уделяется особое внимание, необходимо, чтобы они придерживались прогрессивных взглядов управления, знали, как развивать самостоятельность и инициативность у своей команды.
Принцип дома и семейственности
В магазине существует много возможностей для проявления инициативы, довольно обширные зоны, в которых линейный сотрудник может сам принимать решение.
«Например, у кассиров график работы строится коллективно – они сами решают и договариваются между собой, когда удобнее работать – в первой или второй половине дня, когда лучше взять выходной, разумеется, учитывая клиентский поток, – рассказывает Татьяна Рубенчик. – Таким образом, кассиры тоже имеют возможность управлять рабочим и личным временем. При составлении гибких графиков учитывается то, что любому человеку важен баланс работы и личной жизни. Повышение уровня зарплаты достигается не дополнительным количеством часов и переработкой, а профессиональным ростом». Сотрудники знают, что возможность зарабатывать больше дает карьерный рост, увеличение личной ответственности и инициативы.
Линейный персонал непосредственно общается с покупателем, и его психологический настрой влияет на общее впечатление от магазина. «Если в самой компании сотрудникам не будет уютно и комфортно, то они не смогут помочь клиентам, – рассказывает Вера Бояркова. – Поэтому этот принцип дома и семейственности жил в компании всегда. Отсюда исходит и наша социальная деятельность». Руководство компании уверено, что если к человеку относятся доброжелательно, он транслирует это вовне, также доброжелательно относясь к покупателям и своим коллегам.
В магазинах обеспечиваются комфортные условия труда сотрудников, социальные льготы – питание, комнаты отдыха, спортивные залы. Внутри коллектива нет иерархии, любой сотрудник может прийти к директору и обсудить свои вопросы. Директор может прийти на помощь – поработать в торговом зале, постоять за кассой.
Большинство инициатив, связанных с существованием сотрудника на рабочем месте, отдается самим сотрудникам – коллективу магазина, каждому продавцу-консультанту, руководителю отдела и так далее, принцип такой – «я сам решаю, какое будущее построю себе внутри компании, и каким будет мой магазин».
Работники магазина решают, как оборудовать комнату отдыха, спортивный зал, какие мероприятия провести, какие обучающие курсы им необходимы, например, одни желают изучать иностранные языки, другие – брать уроки живописи и так далее. Воплощение личных инициатив делает людей более удовлетворенными и вовлеченными.
С каждым годом растет число социальных проектов, помогающих развивать этику отношений в коллективе. В настоящее время в магазинах проходит акция #уважайтесоседей. В магазинах есть стенд, где можно взять таблички на дверь «ЭТИКЕТки РЕМОНТА Leroy Merlin». Текст придумывают как сами сотрудники, так и клиенты. Таким образом формируются честные доброжелательные отношения, люди учатся общаться друг с другом.
Из жизни офиса
В центральном офисе также практикуются гибкие графики, удаленная работа сотрудников. Есть примеры команд офиса, которые работают удаленно. Нередко сотрудники сами выбирают время начала и окончания рабочего дня.
«Я как руководитель не смотрю, какое количество времени мои сотрудники провели непосредственно в офисе, мне важно, какого результата они достигли, – говорит Татьяна Рубенчик. – Центральный офис получает запрос снизу, из магазинов, вместе работаем над удовлетворением потребностей и решением проблем магазина. Не создаем что-то ради формального создания, а отталкиваемся от нужд сотрудников, изучаем их пожелания».
Многие сотрудники центрального офиса раньше работали в магазине, например, директором магазина, руководителем торгового сектора, руководителем проекта, поэтому хорошо знают специфику работы, детально понимают потребности линейного персонала.
В отделах центрального офиса каждую неделю проходят коллективные собрания, на которых сотрудники рассказывают, как продвинулись в проектах. Строгих правил проведения собраний нет, команда сама договаривается о времени и формате сбора.
Для обеспечения внутренней связи действует корпоративная социальная сеть, где создается множество сообществ и групп по интересам, работающих над реализацией определенных проектов.
Увлечение как критерий
«Бирюзовый» менеджмент предполагает осознанность и самодисциплину, поэтому должен меняться подход к рекрутингу, процессу приема на работу. В «Леруа Мерлен» собеседование с соискателями проводят как сотрудники HR-службы, так и будущие коллеги.
При рассмотрении кандидатуры уже не так важно, обладает ли соискатель профессиональными знаниями и опытом продаж, главный критерий – личностные качества: доброжелательность, открытость, гибкость и умение обучаться.
Представители работодателя пытаются выяснить, вдохновляют ли человека ценности организации, будет ли он чувствовать себя комфортно в условиях самоуправления, есть ли у него интересы, которые он захочет реализовать в компании. «На собеседовании спрашиваем, чем соискателю нравится заниматься, нам важно, чтобы его любовь к каким-то занятиям, хобби, могла жить и в коллективе, – рассказывает Татьяна Рубенчик. – Большинство времени человек проводит на работе, важно, чтобы ему нравилось то, что он делает. Если видим, что человек сможет реализовать свои увлечения в нашей компании, открыт новому, многим интересуется, мы его берем».
Человек в процессе работы сможет научиться всему необходимому, так как компания развивается в концепции самообучающейся организации, и внутренний уклад способствует развитию каждого. Начинающий продавец-консультант, осваивая процессы и продукты, становится специалистом, профессионалом, экспертом. Почетно стать наставником для новичка и сопровождать его в процессе интеграции, передавать свои знания. Это также позволяет построить доверительные отношения, наглядно продемонстрировать возможности роста на конкретном примере.
Общая культура компании, коллеги, готовые брать на себя ответственность, желающие развиваться и достигать целей, реализовывать интересные проекты, создают такую атмосферу, в которой неинициативному и недобросовестному работнику существовать некомфортно.
В «бирюзовых» компаниях не принято увольнять, и если человек не нашел своего пути, не нравится, чем он занимается, не нашлись единомышленники, не хочется идти на работу, как правило, он уходит сам.
Для развития инициативности и активности сотрудников создан комитет социального диалога, отвечающий за организацию внутренних и внешних мероприятий. Среди мероприятий могут быть корпоративные праздники, спортивные соревнования или социальные акции, помогающие сотрудникам проявить себя и реализовать свой потенциал.
Вдохновляющие проекты
Значительным событием стал запуск проекта «Моя жизнь – моя компания». Основной принцип проекта – услышать мнение каждого. «Проделана колоссальная по объему и уникальная работа – рассказывает Вера Бояркова. – Проведен глобальный опрос среди сотрудников, что для них значит компания, и как они видят себя в ней завтра. В опросе приняло участие порядка 11 тыс. человек! Прошел ряд рабочих групп в онлайн и офлайн-форматах, в которых принимали участие все магазины сети. Нам было важно почувствовать каждого, установить эмоциональный контакт и убедиться в том, что мы одинаково понимаем ценности компании, что стратегическое направление компании соответствует ожиданиям сотрудников. Мы стали ближе друг к другу и начали создавать вместе новые принципы и ценности компании. Этот проект живет и развивается, это, по сути, и есть база для нашего «бирюзового» развития».
Для реализации были использованы разные инструменты – опросы, онлайн-чаты, встречи, собрания, воркшопы, где задавались вопросы о том, как улучшить компанию и претворить в жизнь множество идей, предложенных самими сотрудниками. Лучшие идеи и инициативы легли в основу национальных проектов.
Действует проект – «Заяви о своем таланте», в котором может поучаствовать любой сотрудник, желающий развиваться и расти по карьерной лестнице. Сначала заполняется заявка на участие, следующий шаг – посещение сессии, где рассказывают о ценностях и планах компании, о том, какие должности требуются, чем отличаются функции разных должностей, какие компетенции необходимо получить.
Третий этап – выбор темы и направления, над которым будет работать сотрудник. Для каждого человека составляется индивидуальный план развития, включающий в себя практическое обучение и ведение какого-либо проекта внутри своего отдела. Проходя обучение и реализуя проект, человек добивается результатов и наращивает компетенции. Следующие этапы – реализация проекта и защита проделанной работы перед руководством компании. На открытом собрании кандидат представляет проект совету директоров и рассказывает о своих достижениях. Участие в этом проекте повышает шансы сотрудника на получение желаемой должности в процессе БОРД – ежегодной беседы для оценки результатов и достижений.
