Прошло два месяца периода турбулентности. Производители, дистрибьюторы, ритейлеры подводят итоги первой волны и крайне критично делать выводы, правильно планировать управление компанией и четко понимать что делать дальше. Перед всеми предприятиями кризис жестко поставил две категории задач: как не только защититься от новых угроз, но и реализовать новые возможности?
Те, кто быстрее и эффективнее других ответили на данные вопросы, не только успешно прошли эти два месяца, но и упрочили свое положение на рынке. Казаков Станислав, управляющий партнер агенства по продажам, эффективности компаний и антикризисному управлению Big Time Retail, а также директор сети садовых гипермаркетов «Дарвин» дал экспертную оценку и советы по текущей ситуации на рынке.
Ключевые направления 2022 года для проработки антикризисных мер для производителей, дистрибьюторов и ритейла:
-
Разрыв цепочек поставок и подводные камни импортозамещения.
-
Ценообразование при резких скачках курса и себестоимости.
-
Тактика переговорных кампаний: как избежать разрыва с партнерами.
-
Финансирование текущей деятельности и инвестиционных проектов.
Основные выводы первых двух месяцев турбулентности
- Важно! Кризис еще не начался.
Мы пока слышали лишь отголоски далекого землетрясения и видели первую, еще невысокую волну. Цунами только приближается. Модели потребления испытали краткую встряску. Но принципиальные изменения — впереди.
- Изменения будут глобальными. Изменения будут долгосрочными.
По оценке большинства экспертов и топ-менеджеров кризис будет серьезнее и глубже 2008, 2014, 2019 года. И продлится не менее 2 лет.
- Глобальные изменения рынка = глобальная трансформация бизнеса.
Из первых двух выводов следует, что перед всеми участниками рынка встала необходимость не просто затыкания дыр в цепочках поставок, а глобального пересмотра формата и стратегии.
- Методы управления «стабильного» времени не работают в кризис!
Те, кто не сразу отреагировал на изменения внешней ситуации понесли тяжелые потери в производстве и продажах. Вплоть до приостановки деятельности. Те, кто быстро ввел в действие механизмы антикризисного управления пострадали минимально или даже увеличили свою долю рынка.
- Кризис открывает новые возможности!
Ниши освобождаются. И, как ни парадоксально, сейчас, возможно, лучшее время для агрессивного захвата чужой доли рынка. Примеры мебельного рынка и фастфуда у всех перед глазами, но есть еще множество перспективных сегментов.
Главный вопрос текущей бизнес-ситуации: что делать?
- Перейти на Антикризисную Модель Управления.
Она предполагает: - сокращение горизонта планирования,
- повышение плотности контроля,
- усиление персональной ответственности за результат,
- выделение ключевых антикризисных задач в быстрые проекты под контролем Антикризисного штаба,
- ужесточение финансовой дисциплины и целый ряд других изменений.
- Системно проработать Карту Рисков.
Оценить вероятность наступления каждого риска, стоимость ущерба, спланировать и начать осуществлять действия по предотвращению и минимизации ущерба при наступлении. Ключевое слово здесь: СИСТЕМНО.
Практика работы в эти месяцы с десятками компаний показала, что в большинстве случаев отрабатываются лишь очевидные, лежащие на поверхности риски. Идет только тушение пожаров. Это ставит бизнес под угрозу. Поэтому даже у крупнейших ритейлеров в эти недели отваливались кассы, не работали программы лояльности и пустели полки.
- Начать пересмотр Формата и Стратегии!
Нужно осознать: изменение моделей потребления приведет к тому, что, вполне возможно, ваши целевые сегменты потребителей схлопнутся. А ключевые ценности для клиентов, на которые вы делали ставку — перестанут быть для них первостепенными. И если уже сейчас не начать трансформацию компании, то потом может быть поздно.
