Правила планирования и управления компанией в кризис от Станислава Казакова, директора сети садовых гипермаркетов «Дарвин»

Прошло два месяца периода турбулентности. Производители, дистрибьюторы, ритейлеры подводят итоги первой волны и крайне критично делать выводы, правильно планировать управление компанией и четко понимать что делать дальше. Перед всеми предприятиями кризис жестко поставил две категории задач: как не только защититься от новых угроз, но и реализовать новые возможности?

Те, кто быстрее и эффективнее других ответили на данные вопросы, не только успешно прошли эти два месяца, но и упрочили свое положение на рынке. Казаков Станислав, управляющий партнер агенства по продажам, эффективности компаний и антикризисному управлению Big Time Retail, а также директор сети садовых гипермаркетов «Дарвин» дал экспертную оценку и советы по текущей ситуации на рынке.

Ключевые направления 2022 года для проработки антикризисных мер для производителей, дистрибьюторов и ритейла:

1. Разрыв цепочек поставок и подводные камни импортозамещения.

2. Ценообразование при резких скачках курса и себестоимости.

3. Тактика переговорных кампаний: как избежать разрыва с партнерами.

4. Финансирование текущей деятельности и инвестиционных проектов.

Основные выводы первых двух месяцев турбулентности

1. Важно! Кризис еще не начался.

   Мы пока слышали лишь отголоски далекого землетрясения и видели первую, еще невысокую волну. Цунами только приближается. Модели потребления испытали краткую встряску. Но принципиальные изменения — впереди.

2. Изменения будут глобальными. Изменения будут долгосрочными.

   По оценке большинства экспертов и топ-менеджеров кризис будет серьезнее и глубже 2008, 2014, 2019 года. И продлится не менее 2 лет.

3. Глобальные изменения рынка = глобальная трансформация бизнеса.

   Из первых двух выводов следует, что перед всеми участниками рынка встала необходимость не просто затыкания дыр в цепочках поставок, а глобального пересмотра формата и стратегии.

4. Методы управления «стабильного» времени не работают в кризис!

   Те, кто не сразу отреагировал на изменения внешней ситуации понесли тяжелые потери в производстве и продажах. Вплоть до приостановки деятельности. Те, кто быстро ввел в действие механизмы антикризисного управления пострадали минимально или даже увеличили свою долю рынка.

5. Кризис открывает новые возможности!

   Ниши освобождаются. И, как ни парадоксально, сейчас, возможно, лучшее время для агрессивного захвата чужой доли рынка. Примеры мебельного рынка и фастфуда у всех перед глазами, но есть еще множество перспективных сегментов.

Главный вопрос текущей бизнес-ситуации: что делать?

1. Перейти на Антикризисную Модель Управления.
   Она предполагает:
• сокращение горизонта планирования,
• повышение плотности контроля,
• усиление персональной ответственности за результат,
• выделение ключевых антикризисных задач в быстрые проекты под контролем Антикризисного штаба,
• ужесточение финансовой дисциплины и целый ряд других изменений.

2. Системно проработать Карту Рисков.

   Оценить вероятность наступления каждого риска, стоимость ущерба, спланировать и начать осуществлять действия по предотвращению и минимизации ущерба при наступлении. Ключевое слово здесь: СИСТЕМНО.

   Практика работы в эти месяцы с десятками компаний показала, что в большинстве случаев отрабатываются лишь очевидные, лежащие на поверхности риски. Идет только тушение пожаров. Это ставит бизнес под угрозу. Поэтому даже у крупнейших ритейлеров в эти недели отваливались кассы, не работали программы лояльности и пустели полки.

3. Начать пересмотр Формата и Стратегии!

   Нужно осознать: изменение моделей потребления приведет к тому, что, вполне возможно, ваши целевые сегменты потребителей схлопнутся. А ключевые ценности для клиентов, на которые вы делали ставку — перестанут быть для них первостепенными. И если уже сейчас не начать трансформацию компании, то потом может быть поздно.