Организация закупочной кампании

В чем основная задача закупочной кампании? В отличие от единичных переговоров, цель которых – договориться на наиболее выгодных условиях и (возможно, но необязательно!) сохранить хорошие отношения на будущее, цели переговорной кампании несколько шире – получить необходимый пул контрактов на требуемых условиях к нужному времени. Сергей Илюха, международный эксперт по розничной торговле и переговорам, член правления Российской ассоциации экспертов рынка ритейла, основатель и вдохновитель КА «Лига коммерсантов», специально для журнала «Точка продаж».

В переговорной кампании оцениваются три фактора:

1. Условия контрактов. Переговорную кампанию необходимо провести так, чтобы получить ОПТИМАЛЬНУЮ совокупность условий от большого количества поставщиков, которые повысят доход (прибыль) фирмы.

2. Время. К какому времени должен быть подписан каждый контракт и возможна ли задержка.

3. Трудозатраты. Мало того, что переговоры надо закончить к необходимому времени, – необходимо еще и провести их имеющимися силами и, желательно, не забросить текущие дела. Следовательно, одна из важнейших задач организации переговорной кампании – правильно распределить имеющийся бюджет времени работников между контрактами. При этом необходимо учитывать важность контракта и прилагать все силы к сокращению времени проведения отдельных переговоров.

Об этом и пойдет речь в статье. Мы рассмотрим, как провести дифференциацию поставщиков, определить бюджет времени на каждые переговоры и повысить эффективность переговоров: или получить лучшие условия за отведенное время, или получить запланированный результат за более короткое время.

Перед тем как начать рассуждения о том, как организовать переговорную кампанию с поставщиками, надо понять, что позволит нам решить поставленные задачи. Для этого поговорим немного о теории переговоров. Множество специалистов, начиная с древних греков и до наших дней, активно обсуждают эту тему. Я озвучу некоторые общепризнанные суждения и поделюсь своими выводами, которые позволят более эффективно провести каждую переговорную сессию:

1. Чем больше лиц вовлечено в переговоры и реализацию их результатов, тем выше роль технологий и меньше влияние эмоционального фактора. Бытовые переговоры можно вести на уровне эмоций, коммерческие – сочетая эмоциональные и рациональные техники, в политических преобладает рационализм.

Вывод: при организации переговоров с крупными фирмами необходимо делать акцент на расчеты, с небольшими – можно «добавить эмоций».

2. Чем выше статус переговорщика, чем с меньшим количеством людей ему необходимо согласовывать решение, тем выше доля эмоционального фактора.

Вывод: при работе с менеджером необходимо, помимо переговоров с ним, дать ему инструменты для убеждения руководителя. При переговорах с руководителем можно «добавить эмоций».

3. Если у одной из сторон нет права сказать «нет» – это уже не переговоры.

Вывод: перед тем как начать жесткие переговоры, есть смысл сначала убедить оппонента, что отказ от сотрудничества противоречит его интересам и он должен с энтузиазмом принять любое наше предложение без переговоров.

Итак, первый шаг. Постановка целей переговорной кампании. Основная цель переговорной кампании – повышение прибыли компании.

Соответственно, есть несколько способов решения этой задачи:

• повышение трафика сети
• повышение объема продаж
• повышение доходности (маржинальности)
• снижение логистических расходов и потерь
• снижение расходов на продвижение
• увеличение внереализационных доходов.

Задача повышения трафика решается путем создания привлекательного имиджа сети (положительного покупательского опыта) и лучшего предложения в товарных категориях, которые розничная сеть считает для себя целевыми. Иными словами, это те группы товаров, которые приходят в голову целевому потребителю сети при мысли «Я хочу … (допустим, мяса). За ним я пойду в магазин … Там отличный выбор, все свежее и отличные цены!»

Помимо того что товары этих категорий привлекают трафик в магазин, они могут занимать в товарообороте 25 и более процентов и вносят весомый вклад в общий доход сети.

Какие цели переговорной кампании в этих категориях:

• найти надежного поставщика основной части ассортимента категории
• стать с ним партнером и совместно развивать категорию, давая конечному потребителю привлекательные цены и интересные промоакции
• найти поставщиков «специфичных» (их еще называют уникальными) товаров, которые помогут сделать самое интересное предложение по ассортименту.

Большую часть товарооборота (50 и более процентов) дают товары из категорий, которые называют основными. Это товары повседневного спроса, которые потребители покупают часто, но привержены к основным брендам или видам продукта, не ищут большого разнообразия, но достаточно чувствительны к цене. При мысли об этих товарах покупатель думает: «Мне нужно купить мяса и еще продуктов на завтрак и ужин. Мясо в магазине … отличное, но на остальные продукты цены высоковаты. Пойду в другой магазин. Выбор мяса поменьше, зато цены нормальные». Следовательно, в основных категориях должен быть достаточно широкий ассортимент и приемлемые цены.

Какие цели переговорной кампании в этих категориях:

• привлечение поставщиков наиболее популярных брендов на приемлемых условиях
• найти альтернативных поставщиков наиболее востребованных или аналогичных им товаров для повышения доходности и снижения расходов.

Остальные товарные категории я называю второстепенными. По рекомендуемой мной классификации это товары категорий «удобство» (являются сопутствующими при потреблении товаров из основных и специальных категорий или же удовлетворяют потребности основных покупателей, не связанные с основной специализацией магазина, например, товары для дома и бытовая химия) и «специальные» (товары удовлетворяют важную потребность, но небольшой группы покупателей, например, сигары или безлактозные продукты).

Цели переговоров в этих катеориях:

• подбор поставщиков, которые предоставят достаточный для покрытия потребностей ассортимент

• получить от них наилучшие условия поставки.

Особое место занимают сезонные товарные категории и сезонные товары. К сезонным я отношу товары, которые в течение короткого периода (не более 6 месяцев в году) продаются значительно лучше, чем в остальное время. Это, допустим, товары для дачи, товары для зимней эксплуатации дачи и автотранспорта, мангалы, сезонные овощи и фрукты и т.д.
Эти категории меняют свою роль в зависимости от сезона.

Цели переговоров:

• подбор поставщиков, которые обеспечат в начале сезона поставки привлекательного и полного ассортимента на выгодных условиях
• совместно с поставщиками организовать эффективное продвижение
• в конце сезона совместно с поставщиком провести мероприятия по реализации остатков и снижению потерь.

Теперь рассмотрим критерии оценки поставщиков с точки зрения организации переговорной кампании. Что необходимо оценивать? Привлекательность условий, наличие альтернатив (возможности получить товары у другого поставщика, риски потерь при разрыве контракта), потенциал продаж (долю в продажах). При этом для разных товарных категорий значимость этих факторов различна.

Отдельную группу представляют поставщики известных брендов в важные товарные категории и мультикатегорийные поставщики. Чем больше доля поставщика в продажах и значимость товарной категории, тем больше времени необходимо выделять на переговоры.

Переговоры со значимым поставщиком (лидером в целевой или основной товарной категории или имеющим большой объем продаж в большом количестве второстепенных товарных категорий). Эти поставщики имеют сильную позицию в переговорах: доля сети в товарообороте производителя небольшая, альтернатив поставщику нет, в то же время он имеет большую долю в продажах сети.

Переговоры включают следующие этапы:

1. Предварительная встреча.

Объявляем вопросы и сроки проведения переговоров. Озвучиваем перспективы развития сети и категории. При наличии указываем на негативные моменты, произошедшие по вине поставщика. Запрос предложений.

Цель: завладеть инициативой, введя свои правила. Усилить позицию, указав на ошибки поставщика, и вызвать у него чувство дискомфорта, неуверенности или вины.

2. Первый раунд переговоров.

Критика предложения поставщика. Частичное обозначение своей позиции. Пауза в переговорах.

Цель: завладеть инициативой при проведении торга.

3. Второй раунд. Окончательное согласование коммерческих условий и плана дальнейших действий. Предварительное обсуждение документов и плана дальнейших действий.

4. Итоговая встреча.

Окончательное согласование и подписание документов.

Следующая группа поставщиков: лидеры во второстепенных товарных категориях и поставщики второго эшелона в важных. Позиция в переговорах равная или слабая. Как правило, сеть составляет большую долю в продажах поставщика (как минимум на территории присутствия магазинов) и существуют альтернативные поставщики таких же или аналогичных товаров, что позволяет сети при необходимости легко заменить поставщика.

С этими поставщиками переговоры можно провести в один раунд, сразу усилив позицию, объявив условия и предоставив им документы, которые «не обсуждаются».

И последняя, самая многочисленная группа поставщиков – это поставщики, занимающие небольшую долю в товарообороте и имеющие много вариантов для замены.

С этими поставщиками можно не встречаться, просто объявив тендер и выложив на сайт требования к поставщикам, товарам и образцы документов, которые, в случае успеха, должны будут подписать «победители».

«Объективное» ранжирование поставщиков и выделение на переговоры с каждым времени в соответствии с его статусом – первый способ оптимизации бюджета времени на проведение переговорной кампании. При этом если для поставщиков первой и второй групп бюджет времени определяется необходимым количеством встреч, то для третей – количеством тендеров, необходимых для формирования ассортимента и организации поставок, и временем, необходимым для проведения тендера.

Второй способ оптимизации бюджета времени – усиление своей позиции на этапе подготовки к переговорам. Есть два эффективных инструмента решения этой задачи:

• Создание дефицита времени (взять паузу в сложных переговорах, а при приближении согласованного срока их окончания – выставление жестких требований, которые необходимо принять максимально быстро, иначе контракта не будет).
• Создание ажиотажа (уведомление о том, что потребность в товаре снизилась или же неожиданно появился новый альтернативный канал поставки на более выгодных условиях, но «если мы договоримся быстро, но, учитывая наше долгое сотрудничество…»).

Третий способ оптимизации бюджета времени – усиление привлекательности нашего предложения в ходе самого обсуждения. Этот метод основан на умелом сочетании техник аргументации с использованием манипуляций и других техник эмоционального воздействия.

Эти техники могут применять только опытные переговорщики. Условно их можно разделить на следующие группы:

• Использование различных техник подачи и защиты аргументов («ложная инициатива», «передача мяча», «двойной удар») для того, чтобы придать дополнительную силу своим аргументам и убедить оппонента быстрее принять наше предложение.
• Использование дезинформации или «правильно подобранной» информации для того, чтобы сделать слабые аргументы «бесспорными» и получить согласие.
• Использовать манипуляции, т.е., обнаружив, что оппонент излишне эмоционален при оценке себя, своего продукта, перспектив сотрудничества или же испытывает чувство вины или благодарности, сыграть на этом и перевести переговоры из конструктивной области в эмоциональную. При эмоциональных переговорах сила позиций и расчеты не важны, на первый план выходят чувства, а под действием чувств человек готов на «неразумные поступки».

Есть и другие методы ускорения переговоров, но это уже совсем другая история.

Что хочется сказать в заключение?

Для эффективной организации закупочной кампании необходимо:

1. Понимать свою общую цель.

2. Понимать бюджет времени.

3. Понимать роли поставщиков.

4. Распределить бюджет времени по поставщикам с учетом их роли.

5. Составить график переговоров и поставить цели в переговорах с каждым поставщиком.

6. Определить варианты уменьшения времени переговоров с каждым поставщиком.

7. Определить способ использования освободившегося времени: получение дополнительных выгод по контракту или передача дополнительного времени для проведения переговоров с наиболее проблемными поставщиками.

Более подробно об описанной в статье технологии и техниках проведения переговоров можно узнать на тренинге «Переговорная кампания с поставщиками».

Статья опубликована в 120 номере журнала "Точка продаж" за май 2019 года