Александр Оглоблин: «Найти свою нишу на изменяющемся рынке»

Екатеринбургская сеть «Елисей», несмотря на наступление федералов, продолжает развиваться и открывать новые магазины. Президент и владелец сети Александр Оглоблин считает, что удержаться на рынке можно только за счет дифференциации – высокого качества обслуживания и уникального ассортимента.

–  Что происходит на розничном рынке Екатеринбурга? Насколько рынок насыщен и консолидиро­ван, меняется ли расстановка сил федеральных и местных игроков?

–  На рынке Екатеринбурга происходит колоссальное увеличение доли федеральных сетей, иногда даже за счет пожирания самих себя. Например, некоторые федеральные менеджеры в личном общении признаются, что ряд магазинов здесь убыточны, но торговая сеть все равно планирует их оставлять и открывать новые в разных районах города, считая, что таким образом они занимают «поляну». Их позиция – лучше составлять конкуренцию самим себе, чем давать возможность развиваться кому­то другому. На вопрос, почему они так работают, отвечают, что считают рентабельность «кустом», и для группы не важна рента­бельность отдельно взятого магазина. Федералы готовы работать в минус, чтобы затоптать всех остальных.

Конкуренция в городе нарастает, и пока остановки этому процессу не видно. Хотя уже у многих силы на пределе. По нашим наблюдениям, «Дикси» приостановила свое развитие в Екатеринбурге, сеть «Верный» то активно открывалась, то переставала развивать магазины. Пыталась зайти крупная региональная пермская группа «Норман­Виват», но открыв 2–3 супермаркета «Виват», не смогла выйти на уровень рентабельности и была вынуждена их закрыть.

За последний год­полтора ушли с рынка региональные сети «Пикник», «Звездный», «Семь ключей», «А­продукт», что повлияло на расстановку сил, так как их места заняли другие игроки. Кое­что из освободившихся площадок досталось региональным сетям, так значительную часть магазинов «А­продукт» купил «Кировский», по одному магазину от «Семи ключей» и «Звездного» досталось «Елисею», пару магазинов «Пикника» приобрела местная сеть «Яблоко», а все остальные площади забрали федералы.

–  В связи с этим, каково ваше отношение к УК «Альянс», который создали сети «Лама», «Пет­ровский» и «Гулливер»? Рассматриваете ли вы для себя возможность войти в объединенную компанию региональных сетей?

–  Безусловно, рассматриваем. Мы узнали об «Альянсе» полтора года назад, когда он начинал делать первые шаги, и нашу сеть приглашали принять в нем участие. Такая возможность нами не отметалась, но учитывая предыдущий неудачный опыт нашей кооперации, мы решили немного подождать. У нас была попытка в Екатеринбурге создать кооператив региональных сетей, но все натолкнулось на противоречия между менеджментом и собственниками разных компаний. К слову, ряда этих сетей уже нет. Мы также работали в кооперативе «Рост» и надеялись, что он шагнет намного дальше, чем это удалось на практике, и тоже в процессе сотрудничества возникли пробуксовки. Поэтому в этот раз хочется посмотреть на предварительные результаты, и если приглашение присоединиться повторится, будем рассматривать его уже более внимательно.

–  Планируете ли вы выход на рынок дискаунтеров?

–  Не планируем, хотя видим, что этот рынок растет и процветает, и уже даже средний покупатель с интересом смотрит в сторону дискаунтеров. Сейчас магазины этого формата стали не такими, какими были еще 5–7 лет назад. Например, мы видим, как преобразилась «Пятерочка», где сделали новое красивое оформление, поменяли ассортимент, стало больше фреша и т. д., мы прекрасно понимаем, что нам конкурировать с федеральными сетями ценами, в лоб не под силу. Закупочный объем наших 30 магазинов никак не может сравниться, например, с закупочной силой Х5, у которой уже 11 тыс. магазинов, поэтому наши дискаунтеры, если бы таковые были, все равно оказались бы дороже.

Есть опыт коллег, в частности сети «Звездный», работавшей в сегментах средний – средний плюс. Когда произошел кризис, супермаркеты существенно потеряли товарооборот, потому что часть покупателей рванула в дискаунтеры. И тогда «Звездный» начал пытаться снижать цены и сокращать ассортимент, чем еще больше снизил свою рентабельность, пытался вступить в ценовые войны, но цен федеральных дискаунтеров они так и не достигли. Это чаще априори невозможно: по ряду позиций закупочная цена товара для регионального ритейла чуть ли не дороже цены, по которой федеральный дискаунтер его продает. Покупатель, ориентированный на дискаунтеры, так и продолжал ходить в дискаунтеры, а покупатель сегмента выше среднего удивился тому, во что превра­тились супермаркеты, сузившие ассортимент и снизившие качество обслуживания. В результате торговая сеть стала серьезно терять трафик.

Поэтому наша задача – не пытаться объять необъятное, чтобы угодить всем, а найти уникальную нишу на изменяющемся рынке, и в этой нише постараться сыграть свою игру.

–  Можно ли наступление федералов считать стимулом для региональных сетей?

–  Стимулом для развития наступление и демпинг федералов назвать сложно. Есть региональные сети, для которых такое наступление заканчивается тем, что они просто умирают, не найдя своей ниши. Другим удается двигаться в сторону дифференциации по качеству или ассортименту. Но в любом случае выигрывает покупатель, потому что получает то, что хочет – либо низкую цену, либо оптимальный сервис и ассортимент по справедливой цене.

–  Что вашей сети позволяет сохранять рентабельность и обеспечивает финансовую устойчивость?

–  Стараемся улучшать качество обслуживания, представить широкий ассортимент даже на своих небольших площадях (площадь супермаркетов «Елисей», как правило, от 300 до 500 кв. м). Стремимся вводить товары локальных производителей, являющиеся нашим ключевым отличием от федералов, увеличить ассортимент продуктов собственного производства, так как видим высокую востребованность этого предложения – продажи собственного производства за последние 3 года выросли у нас примерно в 2 раза. Даже не смотря на кризис, люди все меньше хотят готовить дома, и если далеко не у всех есть возможность пойти в ресторан, то купить в супермаркете качественную готовую еду могут себе позволить многие.

Создание уникального предложения – введение в ассортимент фермерских продуктов, собственная пивоварня, пекарня в магазинах, – позволяет нам не просто выживать, но и открывать новые магазины. И в этом году мы запустили два новых магазина.

–  Запуск пивоварни Eliseeff стал очень вдохновляющим кейсом для других региональных сетей, по какой схеме работает пивоварня?

–  Это бывший пивной ресторан «Тинькофф», имевший собственную пивоварню, который мы выкупили под гастроном. Пивоварню сохранили, переименовали в Eliseeff, и теперь варим 4 сорта премиального пива на высококлассном оборудовании, для которого солод, дрожжи и хмель поставляются из Германии. Более того, на протяжении всего цикла производства в цехе круглые сутки звучит классическая музыка. Далее пиво в 20­литровых кегах развозится по магазинам и уже на месте разливается в фирменные бутылки.

–  Тема пива очень быстро расширяется, наверное, в этом сегменте у вас уже немало конкурентов?

–  Пабы и рестораны не являются прямыми конкурентами, потому что мы продаем пиво в розлив, основную конкуренцию составляют алкомаркеты, которые сейчас бурно развиваются на рынке Екатеринбурга. В этом сегменте работают и остро конкурируют друг с другом и остальным ритейлом две крупные федеральные сети – «Красное и белое» и «Бристоль», кстати, недавно купившая порядка130 магазинов разорившейся региональной алкосети «Семь пятниц». Эти сети играют в демпинг и продают разливное пиво даже ниже себестоимости, чтобы привлечь покупателя. У нас другое позиционирование – пиво Eliseeff недешевое – 149 рублей за литр (против пива за 80 рублей, которое можно купить в алкомаркете), тем не менее, продается успешно. Этой весной наша пивоварня на месяц встала из­за сломавшегося парогенератора, который пришлось заказывать и долго ждать. На это время поставили в магазинах более дешевое пиво – по 109 рублей за литр – другого производителя и думали, что продажи вырастут. Но вопреки ожиданиям, продажи показали всего 30–40% от обычного объема продаж фирменного пива Eliseeff, которое в полтора раза дороже. Этот вынужденный эксперимент еще раз подчеркнул, что возможность дифференцироваться от федеральной конкуренции существует.

–  Ваши ожидания роста выручки или товаро­оборота по итогам 2017 г.?

–  Выручка по сравнению с прошлым годом стабилизировалась. В одних магазинах наблюдается чуть большее падение, в других – чуть больший рост, но в среднем процесс находится в равновесии. Удалось сохранить лояльных покупателей, если в первый год кризиса сеть потеряла порядка 12% покупателей, во второй – еще 5%, то потом отток прекратился, трафик и средний чек стабилизировались. Ожидания роста связаны со следующим годом, когда станут увеличиваться зарплаты и пенсии, и по прогнозам экономистов, начнется подъем экономики.

–  Выстроена ли система лояльности в супермаркетах сети? Что представляет собой программа лояльности, каковы планы по ее развитию?

–  Сейчас действует дисконтная система – по так называемым «серебряным картам» в 3% и «золотым картам» в 5%. Правда, выпуск «золотых» уже прекращен. В следующем году планируется запуск программы лояльности, основанной на бонусной системе и на работе с базой данных наших покупателей, что позволит создавать индивидуальные акции и персонифицированные предложения. Пока идет активное обсуждение проекта и подготовка к запуску.

–  Что включает в себя ассортимент фермерской продукции вашей сети? Кто ваши основные поставщики – крупные сельхозобъединения или мелкие фермерские хозяйства?

–  Поставлена задача – сформировать пул поставщиков фермерской продукции, и уже сделаны первые шаги. В премиальных гастрономах «Елисейский» представлена молочная продукция нескольких фермерских хозяйств, этот опыт распространяется на другие магазины сети. Ключевая компетенция местных торговых сетей – работать с небольшими, но реальными фермерами, предлагающими качественную уникальную продукцию. Некоторые федеральные игроки выделяют полки и корнеры под так называемую «фермерскую продукцию», но если посмотреть этикетку этих товаров, то можно понять, что чаще всего за фермеров выдаются крупные предприятия. Это понятно, потому что крупной сети невозможно работать с малыми фермами. К нам поставляют молоко хозяйства, имеющие всего по несколько десятков коров. Появляются интересные сыроделы, производители мяса. Поиск качественных фермеров продолжается.

–  Какие направления собственного производства развивает сеть? Собственное производство – это рентабельный формат или только дополнительная услуга для привлечения своих покупателей?

–  В 2015 г., фактически в самый разгар кризиса, нами была запущена фабрика­кухня площадью 2 тыс. кв. м, на которой работают цеха по производству кондитерских изделий, салатов и готовых блюд в газомодифицированной среде, позволяющей без применения консервантов увеличивать срок годности до 5 дней, мясных полуфабрикатов. Бизнес­­процесс построен так, что каждое производство имеет собственный баланс, расчет рента­бельности, и должно быть самоокупаемым, и при этом розница еще делает наценку на общую себестоимость. На практике я нередко встречал, что ритейлеры делают наценку только на сырьевую себестоимость, и не учитывают другие затраты. Условно, сырьевая себестоимость 50 рублей, продают по 100 рублей и считают, что накрутили 100% и на этом заработали. Но если посчитать все трудозатраты и электроэнергию, а также списания, что очень влияет на себестоимость, от такой наценки фактически ничего не остается. Мы эти затраты учитываем, поэтому производство рентабельно. Если какой­то ассортимент не выходит на рентабельность, то мы его ротируем на более интересные и прибыльные позиции.

–  Удалось ли за последние годы внедрить какие­то интересные IT­решения для повышения управляемости, эффективности труда, работы с данными?

–  ИТ­инфраструктура компании стандартная, как у любой уважающей себя торговой сети. Действует собственная ИТ­программа, разработанная штатными программистами, которые занимаются ее поддержкой и развитием, дописывая необходимые блоки, и такая ситуация нас устраивает.

–  Планируете ли вы переоснащать магазины? Какие у вас требования к холодильному и нейтральному оборудованию?

–  Безусловно, магазины требуют переоснащения, программа на следующий год – переоборудовать ряд магазинов. И дело не только в том, что оборудование имеет свой срок службы, примерно 7 лет – российское, 10 – импортное, и многие наши магазины подошли к этой границе, но дело и в том, что меняются вкусовые и ассортиментные предпочтения потребителей, повышается уровень обслуживания. Например, за последние 10 лет сильно упали продажи замороженных продуктов питания, что требует сокращения низкотемпературного холода в пользу витрин и горок для продукции молочной, ультрафреш, гастрономии. А в магазинах, где есть пекарни, мы ставим специальные диспенсеры для мелких булок и выпечки, из которых покупатель щипцами сам может взять себе понравившуюся продукцию в нужном количестве, ну и так далее.

–  Возникли какие­то проблемы с запуском облачных касс?

–  В принципе, нет. Сейчас наши программисты и системщики работают над новым «сюрпризом», который нам приготовило государство, ведь с нового года вводится система сертификации и отслеживания поднадзорных госветнадзору грузов «Меркурий».

–  Существует ли в компании система обучения линейного персонала?

–  В компании работает корпоративный университет, как для линейного, так и для управляющего персонала. Для линейных сотрудников создана школа новичка, где прививается корпоративная культура, рассказывается о компании, почему важно качественно обслуживать покупателя, чем наша сеть отличается от федеральных сетей. Регулярно аудиторы, тайные покупатели, приходят в торговые залы и проверяют, как линейный персонал выдерживает корпоративные стандарты. Если магазин в результате проверки тайных покупателей получает неудовлетворительную оценку, персонал проходит переобучение.

Проводится обучение персонала среднего звена – товароведов, директоров магазинов. Например, до кризиса мы обучали линейных менеджеров в Уральской школе тренинга, но потом перешли на более дешевую, и, как мне кажется, более интересную схему: в течение года занятия в корпоративном университете ведут топ­менеджеры компании. Интересно, потому что это делается нашими сотрудниками, более осознанно и целенаправленно в привязке именно к нашим реалиям. Обучение директоров магазинов проводится ежемесячно как мной, так и различными топ­менеджерами: генеральным директором, начальником службы безопасности, маркетологом, финансовым и коммерческим директорами. Каждый руководитель читает свой блок. Например, я рассказываю о психологии лидерства, маркетолог привязывает теорию и практику к задачам нашей сети, рассказывает, почему именно так происходит оформление акций и работа с покупателями, выслушивает мнение сотрудников, получает обратную связь. Финансистом рассказывается о статьях затрат в магазине, почему важно экономить электроэнергию, за счет чего можно оптимизировать расходы и так далее. У такой схемы есть еще один позитивный момент, когда сам топ­менеджер готовится к проведению такого обучения, происходит как в поговорке – «так долго пытался объяснить, что сам понял».

–  Оказывает ли личный пример руководителя позитивное влияние на персонал?

–  Любой руководитель не может не влиять на своих подчиненных. Во­первых, он подбирает сотрудников под себя, и, во‑вторых, обучает, и чаще всего это обучение происходит не напрямую, а в процессе работы, общения, в качестве наставления при разборе какой­то конкретной ситуации.

–  Стимулируете ли вы сотрудников к занятию спортом, саморазвитию? Может быть, проводите корпоративные спортивные праздники?

–  Как раз недавно завершилась корпоративная годовая спартакиада «Бодрость и здоровье». Заключительные соревнования проходили на природе в виде интерактивных игр пяти команд, было очень весело, и это сближает разные отделы компании в неформальном общении. Люди с удовольствием участвуют в таких мероприятиях. В прошлом месяце проводили тур на картингах, зимой же это могут быть лыжи или соревнования по метанию дротиков в круглую мишень. Ежегодно в День торговли выезжаем на какие­то корпоративные мероприятия, например, в этом году ездили на скалы Семь братьев – это памятник природы, живописная отвесная каменная гряда в уральских горах, и совершили к ним восхождение, провели интерактивные игры. После этого было застолье, где сотрудники делились впечатлениями от мероприятия, рассказами об успехах в своей текущей трудовой деятельности.

Статья опубликована в 112 номере журнала "Точка продаж" за октябрь 2017 года