Антон Макаров, основатель divan.ru, рассказал про стратегические ошибки в своем бизнесе, о принципах построения работы компании, дифференциации на рынке и о специфике мебельной индустрии страны, о конкуренции с маркетплейсами и точка роста, которые очерчены стратегией развития. Также, в интервью бренд-медиаресурсу «Бизнес-секреты», Антон делится своим мнением относительно того, чего мебельной индустрии ожидать от 2025 года.
В 2007 году студенту и начинающему программисту Антону Макарову предложили сделать сайт-витрину мебельного производства. Он разработал страницу и занялся ее технической поддержкой. Вскоре на сайт стали активно приходить из поисковиков, и он начал приносить больше клиентов, чем офлайн-реклама. Тогда Антон понял, что онлайн-магазин может быть полноценным бизнесом. В 2014 году был дан старт собственному проекту — divan.ru, продукт уже достаточно опытного предпринимателя, у которого есть свой взгляд на то, как должен выглядеть мебельный ретейл.
Спустя 10 лет divan.ru — один из крупнейших игроков на российском мебельном рынке с магазинами и производствами не только в России, но и в ближнем зарубежье. В последние годы группа компаний последовательно растет: в 2022 году выручка российской части бизнеса составила 4,4 млрд рублей, в 2023-м — 6,2 млрд, прогноз на 2024 год — 10 млрд рублей.
Специфика мебельного бизнеса
Первое и, наверное, самое важное: если говорить о мягкой мебели, то это кустарный труд, ручной труд. Неважно, итальянский это диван, немецкий, китайский или российский. Он все равно предполагает очень много ручного труда. Качество также предполагает долгое построение процессов. Ты не можешь просто нанять команду и ожидать, что она сразу начнет делать продукт должного качества. Скорее всего, сначала он будет не очень хорош. Потом, когда команда сработается, качество повысится. Повышать качество и снижать себестоимость — это и будет основными задачами.
Специфика мебельного рынка еще и в том, что он неконсолидированный, нецивилизованный. Из-за высокой степени фрагментации на рынке пока нет стандартов и прозрачности.
Вхождение в мебельный рынок, как и в стройку, не требует большого количества денег. Можно, имея 70—100—200 тысяч рублей, запустить мебельное производство. Не обязательно покупать инструмент раскроя плиты — можно начать хоть с лобзика. Кромкооблицовочный станок за 100—200 тысяч евро на первых порах можно заменить утюгом или феном, а в качестве инструмента сверления использовать шуруповерт.
Есть ли сложности? Да. И не стоит забывать, что мебель — всегда габаритный продукт. Это дорогая логистика: если ты производишь диваны, как и мы, в городе Владимире, доставить их в город Владивосток по деньгам выйдет минимум столько же, сколько стоит сам диван.
Дифференциация и позиционирование
Компаний, которые продают и производят мебель, много. Ключевое отличие divan.ru в том, что мы родились в интернете и называем себя компанией «новой мебельной волны». Мы появились как онлайн-бизнес и только в процессе стали бизнесом омниканальным и вертикально интегрированным. Есть такой термин — digital native vertical brand, или цифровой вертикальный бренд. К ним относят бизнесы, которые изначально появились в интернете, а затем частично перенеслись в офлайн, обрели физические локации.
Плюс ко всему такие бизнесы не имеют посредников: они сами разрабатывают продукты, заказывают их производствам и продают тоже самостоятельно.Наверное, мы как раз подходим под определение цифрового вертикального бренда. По мышлению мы больше продавцы, чем производители, при этом 80% продуктов, которые мы продаем, мы делаем на собственных производственных площадках и только порядка 20% размещаем у партнеров.
Если говорить о позиционировании, то нам всегда хотелось отличаться. Мы сами видим мебель по-другому и хотим, чтобы нас видели по-другому. Поэтому мы стараемся выделиться в первую очередь продуктом. И продукт для нас — не только условная единица мебели: диван, шкаф или стул.
Это и шоурумы, которые вообще не похожи на классические розничные магазины мебели, и наш сайт, получивший множество наград, и будущее мобильное приложение, MVP которого мы сейчас готовим к релизу.
Ну и, конечно, сама мебель, которая отличается, во-первых, дизайном, во-вторых, возможностью настроить ее под себя. Для нас вариативность выбора перешла в кастомизацию — если обратиться к продуктам divan.ru, то для мягкой мебели можно выбрать один из более чем 50 вариантов обивки, цвет ткани, цвет опор, в некоторых случаях — наполнитель и фурнитуру. И мы даем возможность параметризовать большинство наших товаров и предлагать их широкой аудитории по цене чуть дороже серийного производства. Такую опцию можно найти у небольших производителей мебели на заказ, но в случае с ними, как правило, это увеличение стоимости и срока работы.
Движение вверх
У нас были большие амбиции изменить рынок В 2014 году мало кто продавал мебель через интернет. Создавая divan.ru, я уже понимал, что рынок онлайн-мебели постепенно формируется, спрос на нее существует и будет расти. Тогда это был голубой океан. Вход был довольно комфортным, интересным, у меня и моей команды были большие амбиции изменить этот рынок, что у нас, можно сказать, получилось. Не то что радикально изменить, но задать какие-то тренды.
На мой взгляд, мы задали тренд в оформлении онлайн-витрины. Веб-дизайн и в целом эстетика сайтостроения развиваются в рамках определенных тенденций. Когда мы формировали интернет-магазин, у многих компаний он был довольно базовый и шаблонный: белый фон, красные акценты на скидках и промо. Сайты были похожи один на другой, а мы не хотели делать как все, поэтому обратились к довольно креативной команде — они не занимались классическими интернет-магазинами, зато делали громкие проекты в брендинге. В итоге у нас получилось что-то, что сильно отличалось от рынка. Например, на тот момент у всех меню было наверху страницы — мы сделали меню сбоку, выезжающее, с картинками. Вместо 3D-моделей низкого качества поставили на сайт фотографии в высоком разрешении. Сделали акцент на контент, в частности на UGC. Сейчас эти идеи кажутся базовыми, но тогда были прорывными. И когда мы релизили сайт, то получили кучу разных наград за бренд, айдентику и веб-дизайн, а покупатель проголосовал рублем.
Далее — мы стали открывать шоурумы. Потому что, так или иначе, мебель — это продукт, который хочется испытать, проконсультироваться более детально, почувствовать текстуру ткани, мягкость. Когда покупаешь диван, он может быть сделан разными людьми, это всегда хендмейд. И эти особенности лучше увидеть своими глазами. Это изначально было заложено в модели, которая создавалась по востребованным европейским референсам: Sofa.com, Made.com, Home24.de. Ориентируясь на них, мы открыли свой первый шоурум на Проспекте Мира в Москве. Сейчас их количество у нас приближается к 100.
Электронная конъюнктура
Мы уже около года развиваемся на Ozon с ограниченным количеством товара. Если говорить о результатах, то в категории мягкой мебели мы занимаем где-то второе место по продажам в денежном выражении. Маркетплейсы — это быстрорастущий канал. С одной стороны, он расширяет рынок, создает новые пути. С другой — он растет, объедая кого-то, в том числе нас как онлайн-игрока. Маркетплейсы активно инвестируют в свое развитие, в том числе в мебельной категории. Эта ниша в Ozon растет на 100%, то есть x2 год к году, хотя сам по себе рынок в довольно депрессивном состоянии. Для понимания: по результатам девяти месяцев 2024 года мы выросли на 26%.
Наверное, моей стратегической ошибкой было не выйти на маркетплейсы раньше, не поучаствовать в самом начале этого роста и не заработать на нем в прошлом году. Но с 2024 года мы уже все исправили и вошли в лидеры категории. Вместе с тем мы не намерены превращаться в маркетплейс-бизнес. Оптимальная и выверенная доля маркетплейсов видится мне на уровне 10-15% в структуре выручки розничного бренда, но не более того.
Маркетплейсы, особенно когда их в стране как минимум четыре, — это совсем другой рынок. Лучше всего себя в нем чувствуют «темщики», которые находят работающую тему, снимают сливки и переходят в следующую тему. Но «темщики» не занимаются тем, что строят бренд, развивают процессы и улучшают клиентский опыт.
В итоге, если говорить о каналах заказов — порядка 65% наших клиентов B2B и B2C оформляются в онлайне, через корзину и некоторое количество через колл-центр. Все остальное оформляется в офлайне.
Если говорить о структуре самих продаж, порядка трети привлекает онлайн, треть — офлайн, и треть — это партнерское и B2B-направление.
Правильная операционка
Находясь в бизнесе больше 10 лет, при этом активно занимаясь операционной деятельностью, возникакают мысли отойти от нее в какой-то мере, но всегда прилетают «черные лебеди» и случаются пожары, которые нужно помогать тушить.
Один из потенциальных инструментов — создание совета управляющих. Это то, что смог сделать Андрей Кривенко, выйдя из операционного управления «ВкусВиллом». На деле это оказалось очень тяжело. Я всегда был за некоторую свободу действий менеджмента, за ответственность, где-то даже за прямое разделение финансовых результатов компании с топ-менеджментом. То есть принципы, которые проповедует Beyond Taylor, я всегда применял в своей работе, но они были направлены индивидуально на каждого менеджера. Когда я попробовал применить их к команде, у меня все сломалось и перестало работать. Сейчас мой большой челлендж состоит в том, чтобы все пересобрать и дать команде инструменты, которые помогут договариваться между собой и поддерживать друг друга.
Создание совета управляющих, который мы создаем у себя в компании, — это попытка, во-первых, дать людям больше возможностей. Во-вторых, убрать фактор себя, который в чем-то уже мешает компании. Не хочу, чтобы бизнес развивался по принципу «потому что Антон сказал».
Я участвую в проработке решений и даю вектор, но принятие решений все равно остается за командой. А я просто помогаю всем синхронизировать этот процесс и зарелизить итог.
Особенности ненациональной торговли
Divan.ru представлен не только в России, но и в Беларуси, Казахстане и Узбекистане. В Беларуси у меня проект, который я делал с одним из первых партнеров в своей жизни — локальным предпринимателем с большим опытом в электронной коммерции.
В Казахстане и Узбекистане мы уже два года развиваем divan.ru самостоятельно. Бизнес растет, но не сказать, что мы выполняем поставленные цели. Без партнеров делать это сложно: рынки этих стран специфичнее, чем в Беларуси, и это тот случай когда локальная экспертиза может очень сильно помочь, потому что есть много своих особенностей, которых мы не знаем. Бизнес в Центральной Азии довольно специфичный — это больше история про взаимоотношения с людьми.
И если Казахстан все-таки ближе к России, то в Узбекистане степень развитости поддерживающих рынков — логистики и онлайн-телефонии — накладывает определенные ограничения. К примеру, там не принято отправлять подтверждение заказа или ссылку на оплату по e-mail. Электронную почту в Узбекистане просто не читают. Зато огромной популярностью пользуется Телеграм. Это важно учитывать и настраивать.
Другой пример — логистика и доставка. У нас нет своего автопарка, поэтому мы приглашали партнеров, которые будут доставлять нашу мебель в формате аутстаффа. С этим тоже возникли определенные проблемы: оказалось, что сложно попадать в нужные временные интервалы и не опаздывать к клиенту. Или банально сдавать кассу вовремя и вообще сдавать ее. Такие инциденты тоже были. Со всеми этими аспектами мы разобрались. Но какими усилиями.
В Узбекистане у нас еще есть и свое производство. В стране много трудолюбивых, компетентных людей, которые имеют производственный опыт в России. Проблем, которые испытывает сейчас Россия с нехваткой синих воротничков, там пока нет, и вряд ли они будут: страна очень бурно развивается с точки зрения демографии. В городе Чирчик, который находится рядом с Ташкентом, мы открыли цех по производству продукции, которая требует много ручного труда. Это направление садовой мебели, аутдор-плетения, пошива чехлов и так далее. Полуготовые изделия отправляются в Россию, а мы уже доводим их до окончательного вида. Такой процесс позволяет обеспечивать необходимые объемы и держаться в рамках себестоимости.
Прогнозы и точки развития
За последние два года компания divan.ru показала отличный рост. Но в 2025 мы ждем сложного года. И страхи, конечно, есть. В первую очередь они связаны с тем, что вслед за падением рынка недвижимости – количество сделок по продажам квартир в сентябре составило всего половину от предыдущих месяцев, и не знаю, какой бизнес спокойно переживает падение выручки вдвое – потребление мебели будет сильно снижаться.
Индустрия будет испытывать давление, в том числе со стороны маркетплейсов, которые пока еще могут себе позволить наращивать присутствие на мебельном рынке. Конкуренция будет увеличиваться, расходы будут сильно расти. Рынок мебели точно не будет расти и точно нужно будет искать, как завоевывать сердца потребителей в текущем состоянии. И делать это максимально эффективно, исходя из своих ресурсов.
Поэтому уже сейчас мы приняли стратегию, согласно которой для нас в следующем году показатель роста не будет иметь никакого значения. Важна эффективность работы — как в денежном выражении, так и в клиентском опыте. То есть важно повышать наш NPS и EBITDA — это основные фокусы. А темпы роста год к году уходят на более низкие строчки в списке наших приоритетов.
2024 и 2025 годы — это сложный период. Для больших мебельных компаний основной фокус сейчас на операционной эффективности и ее повышении: начиная от выпуска мебели и заканчивая продажами. Рынок потребления товаров долгого пользования с большим и средним чеком сейчас не самый растущий.
Наши точки роста как бизнеса — это в первую очередь все партнерские направления. Дизайнеры и архитекторы у нас в последние годы росли иксами. Сейчас оборот от сотрудничества с ними составляет уже треть бизнеса компании. Вторая точка роста — филиальная сеть сотрудничества по модели франчайзинга.Тут есть момент тщательного поиска успешных и интересных предпринимателей, с которыми у нас складывается полное взаимопонимание. Личная вовлеченность имеет большую ценность.
Создавая красивую мебель, мы стремимся вдохновлять людей на изменение жизни к лучшему. Это наша миссия. К ней привязаны не только производство мебели для миллионов людей, но и наши коллаборации с социальными фондами и промышленными дизайнерами.
Полная версия инервью с основателем divan.ru Антоном Макаровым опубликована на сайте бренд-медиа.