Импортозамещение логистических IT решений: выбираем лучшее из оставшегося — экспертное мнение IT-компании Artlogics о шансах российских вендоров полноценно заменить западные аналоги и правильных шагах работы с выбранным вендором на примере рынка систем управления доставкой (TMS).
Почти каждый день появляются новости о том, что очередная иностранная IT компания уходит из России. О решении частично или полностью приостановить свою деятельность на территории РФ заявили такие компании как Microsoft, Oracle, SAP и многие другие. В одночасье владельцы и топ-менеджеры производственных, логистических и ритейл компаний оказались в ситуации вынужденного отказа от IT решений, на базе которых были выстроены и годами отработаны все бизнес-процессы компании. И размер этой проблемы прямо пропорционален размеру бизнеса компании – для крупнейших корпораций процесс замены решения может занять год и больше, а цена ошибки чрезвычайно высока.
Первое, что нужно осознать в данной ситуации – практически любое российское IT решение, ориентированное на крупный бизнес, будет менее совершенно по своим параметрам, чем западные аналоги. На это есть несколько причин:
- Российским вендорам IT решений исторически было очень сложно пробиться в международные корпорации из-за внутренних политик на закупку единого IT решения, которое будет использоваться по всему миру. Для компании гораздо важнее унификация процессов во всех регионах и наличие единого вендора, закрывающего данную функцию. А если локальная команда хочет сделать исключение и выбрать российского поставщика, то ей придется очень постараться и доказать, что процессы в этом регионе уникальны и только местное решение их закроет.
- Решения от глобальных IT вендоров используются по всему миру и проходят проверку боем на кратно большем количестве бизнес-сценариев. Чем больше разноплановых внедрений прошло решение, тем более оно зрелое и тем больше различных бизнес-операций способно поддерживать без значительных доработок. У российских вендоров нет опыта масштабных внедрений по всему миру, а значит и функциональных возможностей меньше.
- При создании IT продукта на первом месте стоит размер рынка, для которого он создается. Для глобальных вендоров размер рынка не ограничен ничем – они продают на весь мир. Как следствие, они могут позволить себе кратно больший размер инвестиций в продукт, чем любая российская компания, работающая исключительно на локальном рынке. Добавьте к этому доступ к дешевым деньгам на западном рынке и станет понятно, почему большинство компаний в своей работе используют западные решения.
Данная статья поможет развеять сомнения в том, что у российских вендоров есть шансы полноценно заменить западные аналоги и в качестве правильного направления действий укажет 3 шага работы с выбираемым вендором на примере рынка систем управления доставкой (TMS).
Шаг №1. Формулируем задачи, которые нужно закрыть в первую очередь
Весь процесс управления доставкой можно разбить на следующие блоки:
- Получение и обработка заказа.
- Выбор оптимальной схемы доставки.
- Назначение перевозчика.
- Взаимодействие с перевозчиком в процессе доставки.
- Взаиморасчеты с перевозчиком, включая штрафы и претензионную работу.
- Аналитика и расчет KPI.
- Формирование тарифных матриц на доставку, тендерный блок.
В зависимости от специфики бизнеса в каждом из этих блоков может быть свой набор задач и приоритетов. Например, в сфере e-commerce блок выбора оптимальной схемы доставки должен быть заточен под городскую доставку, а для федерального FMCG поставщика решающую роль будут играть возможности сложных сценариев назначения перевозчиков и проведения спотовых торгов. Для логистического оператора важным будет блок управления временными окнами, а для ритейлера – возможности построения сложных маршрутов при доставке в регионы.
В процессе формулирования задач может оказаться так, что одно решение будет возможно заменить только на несколько российских решений, тесно интегрированных друг с другом.
Свежий пример из практики – крупный федеральный FMCG производитель использует несколько решений:
- TMS-систему для планирования, выбора перевозчика и взаимодействия с ним.
- Отдельную систему для отслеживания статуса доставки и маршрутизации по городу.
- Площадку для проведения долгосрочных тендеров.
- Аналитическую систему для построения отчетов и анализа метрик.
Шаг №2. Выбираем продукт под каждую из задач
С учетом обозначенных выше ограничений при выборе IT решений нужно смотреть не только на текущий уровень их зрелости, но и на:
- План развития решения и чем этот план подкреплен.
- Экспертизу и зрелость команды.
Стоит обратить внимание на следующие вещи:
- Текущий уровень продуктовой зрелости решения. Закрывает ли оно наиболее критичные для вашего бизнеса задачи? Если есть пробелы, то в какие сроки вендор планирует их устранить?
- Текущий уровень технологической зрелости решения. Какой максимально допустимый объем операций решение может выдерживать (обязательно на примере реального клиента)? Обладает ли оно отказоустойчивой архитектурой? Обладает ли механизмами шифрования и защиты данных?
- Будущие планы. Какой у компании план развития продукта на ближайшие 2-3 года? Какие за этим планом стоят инвестиции или государственная поддержка (гранты, субсидии и т.д.)? На сколько этот план коррелирует с задачами вашего бизнеса?
- Команда. Какой опыт у ключевых сотрудников подрядчика? Имели ли они опыт работы с компаниями схожего размера? Говорят ли они с вами на одном языке? Делала ли команда внедрения, схожие по объему и сложности с вашим кейсом?
- Уровень сервиса. Обладает ли команда необходимыми компетенциями и численностью штата для обеспечения бесперебойной поддержки и оказания высокого уровня сервиса для вашей компании? Подтверждается ли это существующими клиентами вендора?
При прочих равных лучше выбрать более сильную команду с хорошим базовым продуктом и понятным планом его развития, чем среднюю команду с более развитым решением.
Шаг №3. Запускаем проект по внедрению и … всячески поддерживаем выбранного вендора
При запуске проекта по внедрению продукта на замену западному решению бизнесу надо трезво оценивать ситуацию и понимать, что российским вендорам еще предстоит пройти достаточно длинный путь до того, как они станут такими же зрелыми. И на этом пути корпорация может помочь в трех вещах:
- Быть гибкой в требованиях, но требовать взамен строгий план по развитию продукта. Например, начать внедрять решение, не дожидаясь готовности определенных блоков, но имея юридически обязывающее требование к вендору реализовать их к определенному сроку.
- Задавать высокий уровень требований к сервису и прорабатывать план его достижения совместно с вендором. Вендор может не соответствовать заданной планке в начале сотрудничества, но он должен четко понимать куда нужно добежать и как будет измеряться прогресс на этом пути.
- Делиться экспертизой. Бизнесу нужно понимать, что несмотря на уход западных игроков с рынка уникальная экспертиза, полученная при внедрении их продуктов, остается в компании. А это значит, что эту экспертизу можно и нужно транслировать новым игрокам для того, чтобы они не совершали ошибок на пути развития своих продуктов.
Резюме
Сегодня все понимают, что санкции – это надолго, и использование западных IT вендоров слишком рискованно. С каждым днем запускается все больше рыночных опросов и открытых тендеров на поиск российских альтернатив.
В сложившихся условиях корпорациям нужно быть более гибкими:
- правильно расставлять приоритеты;
- быть готовыми к использованию нескольких продуктов вместо одного;
- при поиске смотреть не только продукт, но и команду;
- составлять совместно с выбранным вендором план развития продукта и достижения целевых показателей по уровню сервиса.
А если в дополнение к этому государство создаст правильный набор налоговых льгот и субсидий, то есть шанс, что через 3–5 лет мы получим целый класс качественных IT решений, способных успешно работать с крупным бизнесом и не уступать западным аналогам.
