Рекламный баннер
23 сентября 2021, четверг

Одна из задач закупщика розничной сети – вести коммерческие переговоры с поставщиками. Стиль разговора во многом будет определять итог сделки. И каждый поставщик, кто хотя бы раз вел диалог с закупщиками из ритейла, скажет, что часто в деловом общении закупщик «очень неприятный человек», однако в жизни – просто душка. Почему же закупщику плохо быть излишне жестким и как, незначительно изменив свой стиль переговоров, можно существенно улучшить коммерческие условия?

Что такое жесткие переговоры?

Жесткими можно назвать переговоры, в которых тот, кто имеет более сильную позицию, уводит диалог из области логики, стараясь с помощью манипуляций и давления быстрее получить желаемое. Основное отличие жестких переговоров: уход от аргументации, цифр, расчетов. Объект атаки соглашается не потому, что посчитал и видит выгоды предлагаемых условий, а потому, что считает, что понесет слишком большие потери при отказе. Поставщики часто позволяют вести с собой жесткие переговоры, потому что, даже без каких-либо усилий со стороны закупщика, рисуют для себя страшные последствия при отказе.

Причины жесткости переговоров.

Жесткость переговоров очень часто вызвана ощущением превосходства, которое воспитывают в закупщике сами поставщики: заискивают, дарят подарки и «образцы», ищут встречи и неформального общения… Это ежедневное ощущение своей важности частенько приводит к профессиональной деформации: закупщик начинает думать о поставщиках как о «вечно обязанных» производителях «непонятно чего» или же, извините, как о «назойливых мухах», которые своими предложениями отвлекает «наше величество» от важных дел. Пик такой деформации обычно приходится на третий-четвертый год работы, когда закупщик уже освоил основные приемы ведения переговоров, научился управлять продажами, умеет правильно обосновать свою позицию руководству, но еще не научился получать удовольствие от красиво проведенных переговоров или блестяще решенной коммерческой задачи.

Если же говорить объективно, то есть три причины жестких переговоров:

  • Общий стиль ведения переговоров поставщиком
  • Тактические ошибки при переговорах
  • Неумение поставщика вызвать интерес у закупщика.

Рис. 1. Три причины жестких переговоров

Стиль ведения переговоров, который провоцирует оппонента на жесткость, называется стилем «плюшевого медведя» (авторское определение). Поставщик, который ведет переговоры в этом стиле прилагает все свои усилия не для того, чтобы дать аргументы в пользу сотрудничества, а для того, чтобы вызвать симпатию. И для того, чтобы вызвать симпатию у малознакомого закупщика он раздает комплименты закупщику и розничной сети, расхваливает офис и так далее. Естественно, что при такой манере общения он лишает себя права вести аргументированный торг и закупщик начинает доминировать, используя сказанные поставщиком комплименты для лишения его права голоса: «Вы же сами сказали, что пришли к нам потому, что мы лучше всех продаем товары для ЗОЖ, поэтому работать будем на наших условиях». «Как это не можете предоставить нам скидку? Вы же сказали, что мечтаете стать нашими партнерами». Это был первый вариант «попадания под пресс». 

Второй вариант – фразы, которые свидетельствуют о психологической уязвимости поставщика. Излишняя вера в перспективы сотрудничества, свой товар, свои профессиональные навыки, чувство вины делают поставщика уязвимым для разовых манипуляций.

И самым распространенным поводом для давления и манипуляций является ситуация, когда предложение поставщика не заинтересовало закупщика. В этом случае закупщик проходит так называемую «точку потери интереса». Это ситуация, в которой коммерческие условия настолько не интересны, что целью закупщика является не достижение договоренностей, а как можно более быстрое прекращение переговоров.

К сожалению, многим начинающим закупщикам такие предпосылки для жесткости не нужны. Они ведут себя жестко со всеми, превращая это в манеру общения. Такой закупщик напоминает мне восемнадцатилетнего парня, который, немного позанимавшись в секции рукопашного боя, ходит по улице и «задирает» всех, кого встретит, пытаясь доказать, что он «мастер». Результат предсказуем:

  • или он нарвется на настоящего мастера и будет «долго болеть»;
  • или он кого-нибудь покалечит и «сядет»;
  • или он изобьет ни в чем не повинного прохожего и не получит от этого никакой выгоды.

Такой «закупщик в короне» ведет жесткие переговоры со всеми без разбора поставщиками, не слушая их предложения и требуя безоговорочного подчинения. Он ведет себя так не для того, чтобы принести максимальную пользу компании, а просто чтобы доказать свое превосходство.

Что теряет закупщик в этой ситуации. Есть несколько вариантов потерь:

Отношения. Если постоянно унижать поставщика, он постарается лишний раз не встречаться с закупщиком. В результате все по-настоящему интересные акции и выгодные предложения уйдут к конкурентам сети.

Мне очень нравится один старинный анекдот.

«Еще в советские времена встречаются два приятеля. Один из них рассказывает:
– Пошел вчера в ресторан «А». Устроил жуткий скандал и потребовал самое лучшее блюдо. Мне принесли котлету по-киевски со словами: «Чтоб ты подавился!»
А второй отвечает:
– Да, я тоже был вчера в этом ресторане. Попросил то, что домой нести стыдно, а выбросить жалко… Принесли котлету по-киевски со словами: «Дай вам бог здоровья!»

Лояльный поставщик всегда сделает для сети больше, чем запуганный или обиженный.

Эмоции. Негативная энергия сжигает изнутри самого агрессора. Если закупщик постоянно ругается и давит, он тратит в первую очередь свои нервы. Большинство поставщиков привыкают к такой манере общения и первые три минуты, пока закупщик «орет и давит», просто отводят трубку телефона от уха, чтобы позже, когда агрессор накричится, перейти к разговору по делу.

Кроме того, по своему опыту знаю, что велика вероятность того, что привычку жестко давить на оппонента закупщик заберет с собой домой. Поверьте, семья от этого крепче не станет.

Возможности. Очень многие закупщики, не давая даже открыть рот поставщику, выливают на него поток своих аргументов, требований и стандартов компании. В результате сеть упускает возможности, быстро и жестко получая скидку, условно, 30%, хотя поставщик заложил в цену 45%, и если бы ему дали возможность – с удовольствием бы ее предложил. Хотя, согласен, иногда это сложно, так как многие поставщики не умеют составлять коммерческие предложения, вести переговоры, продавать «выгоды» сети и если им прямо не сказать, о чем надо говорить, будут долго и вдохновенно рассказывать о своем заводе и технологиях производства.

Как человек, курирующий отношения с поставщиками в крупной розничной сети, я за десять лет работы очень сильно ощутил это. Больше всего меня веселила ситуация, когда предлагали «личную заинтересованность». Не единичны случаи, когда приходит на встречу незнакомый мне двадцатипятилетний менеджер завода, который производит непонятный продукт, принимает заговорщицкий вид и сообщает: «Мы понимаем, что наш товар ничем не лучше, чем у конкурентов, но у нас есть предложение: лично Вам мы готовы предложить 10% от оборота в качестве персонального бонуса…» На вопрос «А на какую сумму планируете продаваться?» следовал ответ: «Тысяч на 50, но через год выйдем на 100!». Взятки неприемлемы, оборот даже в перспективе делает товар потенциально не интересным. Понятно, что с таким человеком очень трудно общаться аргументированно.

Но есть и другие производители. Те, кто произвел действительно интересный и востребованный товар, но не смог рассказать о нем потому, что он производственник и еще не смог нанять профессионального продажника. Он рассказывал об особенностях производства, не вывел закупщика на диалог и спровоцировал жесткость. Оппонент давил, кричал и не слушал.

Поставщику важно, чтобы закупщик выслушал, услышал, поверил и начал взаимовыгодное сотрудничество, выдержав при этом давление и нападки. Но это путь продавца. А может ли закупщик, скорректировав свое поведение, улучшить результат переговоров? Да! Если он будет слушать и слышать поставщика, он сможет найти выгоду даже в самом, на первый взгляд, неинтересном предложении.

Нам часто кажется, что мы знаем все, что нам надо. Но мы знаем не все. Надо слушать поставщика. Давать ему выгоды и получать прибыль. Отнять конфетку у ребенка просто… А как сделать так, чтобы ребенок угостил нас конфеткой и пошел за второй?

Вот несколько простых советов:

Совет 1. Будьте вежливы.
Помните, что коммерческие переговоры – это переговоры о том, на каких условиях компании будут сотрудничать. Жесткие переговоры – способ получить более выгодные условия в коммерческих переговорах. Если вы не планируете начинать сотрудничества – нет смысла вести жесткие переговоры. Ведь, возможно, менеджер поставщика перейдет в другую компанию, где будут нужные нам товары. Так пусть у нас будут хорошие отношения «на будущее».

Если мы не хотим вести переговоры можно сказать: «Да у меня полка не резиновая, стоит очередь из неадекватных поставщиков, которые произвели «не понятно что», а потом лезут со своим товаром на полки». И нажить врага.

Но есть вполне корректные фразы для того, чтобы прервать разговор с ЗАВЕДОМО нежелательным поставщиком:

  • «Извините, у нас уже есть аналогичные товары»
  • «Извините, переговорная кампания в этой группе через четыре месяца»
  • «У нас такие предложения рассматриваются ассортиментным комитетом, перечень документов есть на сайте. Пришлите, пожалуйста, в электронном виде…».

Вы этого человека, скорее всего, больше не увидите. Поэтому важно не то, какой вы переговорщик, а с каким впечатлением уйдет производитель и что будет потом рассказывать о закупщике и сети.

Совет 2. Переходите к жестким техникам только в том случае, если для этого есть объективные причины.

Конечно, можно вести жесткие переговоры с помощью давления или манипуляций. Давить просто, но это вызовет только враждебность:

«Вы постоянно срываете поставки. Штрафуем вас, а лучше не становится. Вообще не можете организовать логистику? Как вы можете гарантировать, что не сорвете акцию?! Или давайте письменные гарантии, или контракта не будет»

Манипулировать сложнее, но жертва манипуляций совершенно добровольно, а иногда и с удовольствием, выполняет требования манипулятора.

«В прошлый раз у вас были перебои с поставками. Да, вы заплатили штраф, но вы не представляете, сколько я всего выслушал от начальника. Меня даже оштрафовали! (Поставщик с энтузиазмом убеждает, что все будет хорошо.) Да, я верю, что вы исправитесь, но как мне убедить в этом руководство? (И начинается получение гарантий «по любви»)».

Но это возможно в том случае, если есть право на жесткость.

Совет 3. Право получить наилучшие условия определяется рыночной силой сети.

Для того, чтобы получить право (не важно, мягко или жестко) диктовать условия поставщикам, создайте действительно привлекательную полку, трафик и большой объем продаж в категории. Это – главная составляющая силы в переговорах. Если сеть дает возможность поставщику зарабатывать и решать другие рыночные задачи – выстроится очередь из поставщиков. Если всем рассказывать, какая сеть крутая, но при этом ничего не продавать, закупщику придется самому уговаривать поставщиков начать поставки.

Можно сказать: «Если вы не договоритесь со мной – вас уволят. Давайте эксклюзивные условия!» Это неаргументированное давление.

или «По моим данным, наша сеть является лучшим продавцом вашей продукции. Кроме того, у нас самая высокая проходимость и количество чеков. Естественно, я ожидаю от вас эксклюзивные условия». Это подготовленная манипуляция.

Совет 4. При давлении всегда оставляйте поставщику альтернативу.

Сеть имеет возможность поссориться с любым производителем. При желании можно заместить Mars, Danone и даже PG. Но зачем вам это? Мой тренер по шахматам научил меня одной мудрой истине «Угроза сильнее исполнения!». Если давите, обозначьте, что есть возможность прекращения поставок, красиво опишите все страшные последствия для поставщика, обозначьте, что вы тоже понесете определенные потери и дайте альтернативу, как поставщик может этого избежать.

Можно сказать: «Если вы будете настаивать на переоценке, мы выведем вас из ассортимента». Неподготовленное давление. Может вызвать агрессию со стороны поставщика.

или «Переоценка сейчас противоречит условиям договора. По новой цене мы покупать товар не будем. Фактически, это расторжение договора. Но вы должны понимать, что расторжение это по вашей вине. И когда вы попробуете с нами помириться, мы, скорее всего, потребуем, чтобы вы компенсировали все наши потери, которые мы понесем, пока будем искать вам замену. Кому это выгодно? Заберите свою переоценку – принесете в сроки, указанные в договоре, а пока будем взаимовыгодно сотрудничать». Подготовленная манипуляция.

Совет 5. Перед тем, как отвечать на предложение поставщика, абстрагируйтесь от его слов и подумайте – «А нужен ли сети его товар?»

Любой ассортимент можно улучшить. Занимайтесь аналитикой и досконально изучайте ситуацию в категории и на рынке. Делите товары на те, которые заменить не получится (ТОПы, большой контракт), которые можно заменить, и те, которые давно пора заменить, но руки не доходят.

Когда приходит новый поставщик – сравните его предложение (из которого часто ничего не понятно) со своими потребностями. Не отвечайте ему сразу. Задайте наводящие вопросы. Может быть, он принес товар, который вы давно искали.

И в заключении исторический пример, который я привожу сейчас практически на всех своих тренингах и выступлениях: есть огромная разница, написать в объявлении на пивном ларьке «Пива нет» или «Извините. Пива нет. Привезут через час».

Есть две пословицы «Ласковое дитя двух маток сосет» или (из современного фольклора) «Вежливость города берет». Выбирайте свою и всегда оставайтесь человеком… и профессионалом!

Статьи по теме
Инструкция для категорийного менеджера: как склонить поставщика к дополнительной скидке в размере 2–5%?
Ликвидность сетевых продаж и увеличение доходности товара на 70% зависят от навыков категорийного менеджера, компетентность которого существенно…
Алгоритм выбора товаров
Сегодня мы раскроем некоторые секреты управления ассортиментом розничного магазина, а именно решение одной из самых важных и сложных задач современной…
FMCG – актуальные тренды
Рынок FMCG продолжает пребывать в состоянии неопределенности: на нем заметны как положительные, так и весьма тревожные тенденции.
Технология управления ассортиментом
Что должно быть в ассортименте, чтобы не было хаоса на полке и в голове покупателя. Сергей Илюха, международный эксперт по розничной торговле…
Новости по теме
Рост онлайн-продаж продуктов питания стимулирует крупнейших производителей расширять партнерства с игроками e-commerce. Так, сервис «Самокат» договорился…
01 февраля 2021 METRO Cash and Carry
Компания METRO вошла в Short List номинантов на RB Digital Awards 2021 с кейсом в категории «бизнес-модель». METRO вошла в шорт-лист в числе 45 компаний,…
25 января 2021 METRO Cash and Carry
Модель франчайзинга «Фасоль» заняла второе место в рейтинге франшиз BUYBRAND. В лидеры рейтинга этого года вырвались те франшизы, которые продолжили активное…
18 января 2021 METRO Cash and Carry
METRO обновила мобильное приложение в магазине приложений AppGallery для владельцев смартфонов HUAWEI.
Мероприятия по теме
Международная выставка потребительских товаров International Commodity Fair 2021
Международная выставка качественных потребительских товаров International Commodity Fair 2021, импортно-экспортный проект, основная цель которого – развитие…
01 ноября 2021 Business Media Russia
Тренинг Сергея Илюхи «Сто скриптов в переговорах с сетью. Практика приемов убеждения закупщиков»
Хороший скрипт – это как борцовский прием, который позволяет победить даже сильного соперника. Как разработать хороший «прием», отработать его и обучить…
14 сентября 2021 Лига Коммерсантов
Материалы по теме
Ликвидность сетевых продаж и увеличение доходности товара на 70% зависят от навыков категорийного менеджера, компетентность которого существенно влияет…
Сегодня мы раскроем некоторые секреты управления ассортиментом розничного магазина, а именно решение одной из самых важных и сложных задач современной…
Рынок FMCG продолжает пребывать в состоянии неопределенности: на нем заметны как положительные, так и весьма тревожные тенденции.
Что должно быть в ассортименте, чтобы не было хаоса на полке и в голове покупателя. Сергей Илюха, международный эксперт по розничной торговле и переговорам,…
Рост онлайн-продаж продуктов питания стимулирует крупнейших производителей расширять партнерства с игроками e-commerce. Так, сервис «Самокат» договорился…
Компания METRO вошла в Short List номинантов на RB Digital Awards 2021 с кейсом в категории «бизнес-модель». METRO вошла в шорт-лист в числе 45 компаний,…
Модель франчайзинга «Фасоль» заняла второе место в рейтинге франшиз BUYBRAND. В лидеры рейтинга этого года вырвались те франшизы, которые продолжили активное…
METRO обновила мобильное приложение в магазине приложений AppGallery для владельцев смартфонов HUAWEI.
Международная выставка качественных потребительских товаров International Commodity Fair 2021, импортно-экспортный проект, основная цель которого – развитие…
Хороший скрипт – это как борцовский прием, который позволяет победить даже сильного соперника. Как разработать хороший «прием», отработать его и обучить…
Письмо в редакцию
Написать
Отправить