В России происходит глобальная трансформация подхода к клиенту. Буквально за 5 лет российские компании сделали рывок от концентрации на операционной эффективности, количестве транзакций и коммерческих результатах в сторону понимания клиента, повышения его лояльности и удержания.
Как это часто бывает — нет худа без добра. Развороту в сторону клиента мы обязаны тем, что конкуренция сильно выросла и клиент стал разборчив, рационален и омниканален. В настоящее время привлечение нового клиента стоит в 5-25 раз дороже удержания существующего. Поэтому бизнес активно учится работать с клиентоориентированностью и CX (клиентским опытом).
Над чем работают ритейл и крупный бизнес в CX на полях саммита по клиентскому опыту и заботе о В2С-клиентах «Wow-сервис 2025» разбиралась Ирина Болотова, CEO сервиса по оптимизации торгового пространства «Про.Сторы».
CX (Customer Experience, клиентский опыт) – это комплекс точек контакта и этапов взаимодействия, впечатлений, эмоций и восприятий с брендом, продуктом или компанией. Департамент CX – часть крупного бизнеса. Удержание и опыт клиента становятся главной задачей и стратегическим инструментом.
Клиентский опыт (CX) как стратегическое преимущество
В центре CX лежит глубокая сегментация аудитории и непрерывное изучение потребностей клиентов, это помогает выстроить стратегию, ассортиментную политику, сервисные процессы. Важны превентивность (предвосхищение запросов) и эмпатия (понимание эмоций) клиента.
CX&Digital Transformation expert Роман Кананыхин разграничивает понятия:
«Клиентоцентричность — это про компанию. Клиентский опыт — про клиента. Клиенты быстро «движутся» — ожидания меняются. Это требует гибкой корректировки стратегии и понимания — каким они будут через полгода-год. Клиент становится негласным участником развития компании, влияет на решения, развития продуктов и сервисов. Это важная составляющая, когда экспертизу передают клиентам».
Сервис – это фундамент, на котором держится бизнес. Наталья Бедретдинова, вице‑президент по клиентскому опыту «Газпромбанка», подчёркивает, что «пока в компании проблемы с сервисом, ни о каком клиентском опыте не может идти речи. Скорость решения проблем (до 1 дня) – это часть вау-эффекта. Наша стратегия про то, чтобы растить Life Time Value клиента, а не все время искать новых».
Интеграция – CX должен быть интегрирован в бизнес‑процессы. «Ресурсов в коммерческой среде всегда недостаточно. Операционная модель в крупных компаниях идет от стратегических целей, KPI, доли ресурсов в командах. Нужна приоритезация, с опорой на цели и бизнес-планы компаний. Клиентский опыт не нужно противопоставлять другим функциям. Необходимо брать лучшее, взаимодействовать с партнерами, клиентами, делать технологично, соотносить с расходами и в связи с ценностями компании», — считает Марина Ляшенко, вице-президент, руководитель лаборатории финтех и инноваций «Страховой Дом ВСК».
У лояльности покупателей своя «математика». «89% недовольных не жалуются, а уходят. 1 негативный отзыв читает 53 человека. 70% клиентов вернутся, если проблема быстро решена, — делится опытом София Каленикова, руководитель клиентского опыта и повышения качества продуктов и сервисов Управления кадровых сервисов Правительства Москвы. — Правильно решённая проблема создает лояльных клиентов. Это дает эмоциональную связь через преодоление кризиса, эффект превзошедших ожиданий, доказательство надежности. За 2-5% скидки вам не удастся «купить» человека, он не вернется». Поэтому нужно растить сервис, лояльность. CRM и аналитика — обязательные инструменты для управления CX.
CX в ритейле
Каждая сеть подходит к клиентскому опыту согласно стратегии, целям и возможностям.
«Ашан Ритейл Россия» в 2024-2025 решал тактические задачи:
«Усиление давления маркетплейсов, турбулентность рынка, маркировка товаров, уход западных программ подтолкнули нас перейти на бонусный процессинг бесшовно, — поделилась Евгения Гальцова, руководитель департамента клиентского сервиса торговой сети «Ашан». – Мы внедряли КСО. 70% клиентов пользуются кассами самообслуживания, важно удобство. В 83 магазина стояли классические кассы. Для этого пришлось перестроить линии касс и закупить крупные экраны. Внедрение КСО дало прирост в товарообороте на 6% и в лояльности на 5 пунктов».
Магнит 5-6 лет назад начал строить сервис. Лариса Гервиц, руководитель по управлению исследования и клиентскому опыту «Магнит», отметила, что сеть стремится соблюдать «баланс между операционной эффективностью и потребностями покупателя. Внедрены и отслеживаются такие активности и метрики клиентского опыта:
- Разделение клиента по типам обслуживания и по миссиям. В зависимости от этого будут сделаны персональные предложения покупателю.
- Коэффициент удержания клиента: как меняется спрос, оцениваем лояльность, прогнозируем будущие доходы.
- CX-индекс: набор метрик и глубокой диагностики клиентского опыта, выявление проблем;
- CJM-карты: миссии, роли, ключевые точки соприкосновения, находим выбор и возможности роста;
- CX-доска: единое окно, где все от рядового сотрудника до директоров видят цифры в разных разрезах;
- CJM-марафоны: для «Магнит Косметик», по дизайн-мышлению, сервисный марафон, где 18 000 лидеров сервиса полгода в свободное от работы время прокачивали знания по эмпатичной поддержке, работе со сложными клиентами, практическим инструментам улучшения сервиса. Результаты марафона: на 23,3% снизились жалобы от покупателей и сотрудников, на 9,9% снизилось время ожидания в очереди (быстро обслужить). С 15 до 40 вырос процент директоров, которые готовы выйти в зал и пообщаться с клиентами».
Баланс, обратная связь и построение сервиса приносят положительный результат и для покупателей, и для сотрудников, и для бизнеса.
Еще один лидер российского продуктового ритейла инвестирует в сервис и клиентоцентричность. В «Пятерочке» недавно появилась должность менеджера по заботе.
В России идет постепенный переход от бренд-экономики к community-экономике, отмечает директор по развитию клиентского опыта и обратной связи Х5 Сергей Вихарев:
«Сеть стремится быть в жизни клиента, а не просто зарабатывать. У покупателей есть выбор, и он усложняется. Надо начинать взаимодействовать по-другому. Покупатель в среднем посещает 6 магазинов / сетей. Если добавить онлайн и HoReCa – это уже 9. Выбор места покупки происходит по совокупности факторов, часто неосознаваемых».
Дилемма: ИИ как часть сервиса или человек на связи
Насколько готовы взаимодействовать клиенты с ИИ? Искусственный интеллект – это скорость, помощь сотрудникам и инструмент, но дающий ошибки, требующий управления, контроля и обучения человеком.
«Банкиры консервативны, думают, что клиенты не хотят коммуницировать с ИИ. Клиенты не так категоричны. Если это что-то простое и быстрое, они готовы пробовать. Наш контекст: средний возраст клиента – 60 лет. Но возраст – это не приговор. Хороший сервис, который тебя отличает и отвечает – это то, что ценится. Клиенты ценят контакт, личное отношение и доверие важнее, чем наличие ИИ», – отмечает Наталья Воинова, директор по клиентскому опыту Sber Private Banking.
«Тут нужно ответить себе на вопрос: ИИ кому нужен – клиенту или компании? Клиент хочет решить вопрос, не важно как. ИИ – это инструмент, который может экономить деньги и автоматизировать. ИИ должен упрощать жизнь человеку. Классный сервис, легкий, в моменте – этого хочет клиент. 500 наших сотрудников ведут «тонкие коммуникации».
Важно понять, какой это клиент: утекающий, засыпающий, какие у него параметры, средний чек. Анализируются тысячи параметров, потом мы даем промо или бонус. Важно дать клиенту то, что недодали, и показать, что мы классные в обслуживании», – поделилась опытом Кристина Костоломова, операционный директор поддержки клиентов Dodo Brands.
Крупные компании российского бизнеса смогли наладить новый, технологичный подход к клиентскому сервису и планируют дальше совершенствоваться.
Клиентский опыт — не отдельный процесс, а стратегический драйвер бизнеса. Для построения CX необходимо:
- Сегментировать аудиторию и изучать её потребности.
- Наладить систему исследований покупателей, сбора и анализа обратной связи;
- Интегрировать CX в операционную модель, согласовав с KPI и ресурсами;
- Фокусироваться на LTV клиента, а не на краткосрочных или единоразовых продажах.
- Использовать технологии (CRM, аналитику) для персонализации и превентивного сервиса.
Компании, которые превратят клиентоориентированность из расходов в инвестиции, получат устойчивое конкурентное преимущество: лояльных клиентов, снижение оттока и рост репутации. CX-департамент 2026 года в идеале – это структурно независимое подразделение, имеющее право голоса и возможности реализации в компании. CX‑менеджмент 2026 года – это стратегический инструмент повышения лояльности, положительного имиджа бренда и возврата за повторными покупками, над которым будут работать все ведущие бизнесы.
