Еще в 2014 году гигант интернет-торговли Ozon был убыточной компанией, большая часть денег которой каждый месяц «сгорала», рост составлял примерно 50% от среднерыночного, а со стороны инвесторов наблюдался низкий уровень доверия. Однако уже к концу 2015 года Ozon набрал темпы роста, в два раза превышающие средние показатели отрасли, а в 2017-м был достигнут рекордный показатель – 45%, хотя объем полученных инвестиций в этот период оказался даже ниже первоначально заявленного акционерами.
Как это произошло? Как компании удалось достигнуть таких впечатляющих темпов развития? Не последнюю роль в этом сыграла смена руководства «Озон», на пост генерального директора которого в 2014 году пришел иностранец – израильский бизнес-гуру Дэнни Перекальски. Этим летом Перекальски выпустил книгу на русском языке в издательстве «Эксмо», в котором рассказал о своих впечатлениях от сотрудничества с российским бизнесом и уроках, которые вынес для себя.
Перекальски – профессиональный ритейлер, который был приглашен в Россию на должность руководителя департамента розничной торговли московского представительства американского ритейл-титана Nielsen. До этого Перекальски 9 лет работал управляющим директором компании Nielsen в Израиле, консультируя такие известные бренды, как Walmart, Tesco, Carrefour, Nestlé, Coca-Cola, L’Oréal, Procter & Gamble.
Казалось, что в холодной стране с труднодоступными иностранцу постсоветскими «бизнес-моделями» израильский ритейлер с 25-летним опытом работы за плечами надолго не задержится и уедет на родину, как только выпадет подходящая возможность. Однако этого не произошло: Перекальски не только ушел из Nielsen в российский бизнес, но и продолжает развивать его уже 12 лет. Причем не на самых обычных должностях: заваленный предложениями из «X5», «Ашан», Metro Cash and Carry, Перекальски неожиданно выбрал «Дикси» – убыточную сеть, находившуюся в 2010-м году на грани закрытия, и всего за два года вывел ее на новый уровень работы – как пишет он сам, пройдя путь от «помойки» до «бриллианта». В 2012 и 2013 годах «Дикси» удостоился звания самой профессиональной розничной сети России, начал приносить прибыль и вскоре опередил по темпам роста своего главного конкурента – «Пятерочку». Впрочем, с Metro Перекальски тоже посотрудничал, но не срослось – как дальше будет понятно, сказалась консервативная немецкая бизнес-модель, не симпатичная свободомыслящему бизнесмену.
В своей книге Перекальски рассказал, какие принципы помогли ему достичь успеха в российской и мировой ритейл-отрасли. «Я постарался совместить теорию бизнеса с практикой, уроки с наглядными историями, причем не только из российского периода. Этих уроков и историй будет очень много. И все они основаны на реальной жизни – моей жизни. Все, написанное здесь, – это мой личный опыт, здесь не будет абстрактных теоретических данных, только то, что я познал и применил сам в своей жизни», – отметил он.
Вот некоторые моменты, которыми Перекальски рекомендует руководствоваться в бизнесе:
«Никогда не забуду, в какой восторг привел мою коллегу Неллу родившийся у нас ассоциативный ряд:
- выбирайте, КАК ИСКАТЬ;
- выбирайте, ЧТО КУПИТЬ;
- выбирайте, КАК ОПЛАТИТЬ;
- выбирайте, КАК ПОЛУЧИТЬ;
- выбирайте, КАК ЖИТЬ;
- OZON.ru — выбирайте!».
Не пугайтесь масштаба
В онлайн-торговле отбор поставщиков лишен всякого смысла – ведь полка с товарами здесь бесконечна!
«Если раньше, имея дело с поставщиками, продававшими на 1000, 100 и 20 рублей, я всегда выбирал первого, недополучая 120 рублей, то теперь мог спокойно предоставить полку всем троим – и продать ровно на 1120. Оборот увеличивался многократно. Вопрос о том, что продавать, уже не стоял. В результате ассортимент «Озона» пробил отметку в пять миллионов единиц!».
Внутрикорпоративный дегустатор
Не выходите на большие обороты, не протестировав товар или сервис внутри компании. В «Дикси» всю продукцию собственного бренда магазина слепым методом тестировали сотрудники. В «Озон» запуск программы по снижению базовых цен до уровня цен конкурентов, если те предлагали аналогичный товар за меньшие деньги, произошел изначально во внутрикорпоративных масштабах.
«… Я спросил Андрея, пользуется ли он сам «Озоном» для покупок в Интернете. Он откровенно ответил: «Конечно, нет». И сразу пояснил: «Это же очень дорого». Спустя две недели всем сотрудникам центрального офиса (300 человек на тот момент) был разослан адрес почтового ящика proozon@ozon.ru, куда надо было скидывать ссылки на сайты наших конкурентов. Если человек сообщал о наличии в другом месте интересующего товара по более низкой цене, мы обещали в течение трех часов сбить цену до того же уровня. Если же товар отсутствовал в ассортименте «Озона» – не позднее чем через сутки информировали клиента относительно того, когда этот товар будет добавлен в ассортимент. Народ быстро смекнул, насколько это выгодно. И – произошло волшебство. Словно в цепной реакции, к сотрудникам центрального офиса один за другим стали подключаться их коллеги из региональных отделений «Озона», потом члены их семей и друзья, а в конечном итоге — вообще все желающие, когда мы повесили адрес proozon@ozon.ru на своем официальном сайте».
«В «Озоне» я столкнулся с интересной вещью – компания продавала товары своим сотрудникам со скидкой 20%! Я уже говорил, что коллеги – одни из самых важных людей для развития и успеха бизнеса, но в этом случае столь большой разрыв между ценой для «своих» и для клиентов не укладывался в голове. Было очевидно:
при таком подходе нереально мотивировать коллег развивать бизнес в интересах покупателей. Ведь мы с нашими клиентами существовали в «параллельных мирах».
Понимая это, я не мог спать по ночам! Пришлось пойти на кардинальные меры: 20%-процентный дисконт был отменен – теперь с каждой покупки для нас в «Озоне» возвращалось 5% бонусами на личный балльный счет. При этом мы предложили коллегам воспользоваться сервисом proozon@ozon.ru. Так большой внутрикорпоративный эксперимент разросся до масштабов глобального инструмента управления бизнесом. То, что изначально понравилось сотрудникам компании, пришлось по душе и покупателям. А в выигрыше остались все».
Знакомство с клиентами
Большинство компаний декларируют правильные принципы, обещают жить интересами клиентов. Однако на практике максимум 5% находят в этом ежедневный драйв. Знакомьтесь со своими клиентами. Наблюдайте за ними. Говорите с ними. Это один из главных ключей к успеху в бизнесе.
«Однажды за пару часов в тверском колл-центре довелось услышать четыре одинаковых телефонных разговора с Екатеринбургом.
Покупатель: Алло, хотел бы приобрести товар Х. Он имеется у вас в наличии?
«Озон»: Да. Цена Y рублей.
Покупатель: Отлично. Когда я его получу?
«Озон»: В течение четырех дней.
Покупатель: Что?! Тогда отменяйте заказ. Я рассчитывал получить товар не позднее завтрашнего дня…
Стало ясно, что «Озону» требуется полноценное отделение в Екатеринбурге. Мы его открыли. И спустя три месяца продажи в этом городе выросли на 100%! А потом аналогичный сценарий повторился в Казани и Краснодаре.
Крайне полезной оказалась и встреча с нашим постоянным клиентом, который покупал на «Озоне» фильмы в формате блю-рэй. Он рассказал, как лучше размещать на сайте интересующую его продукцию для более удобного поиска и оформления заказов. Мы выполнили его пожелания. И этот рыночный сегмент тоже пошел вверх».
Будьте человечны с клиентами
Предлагая что-то покупателю, дайте ему то, за что он заплатил, и еще чуточку больше: это может быть маленький подарок, новые элементы упаковки или же просто открытость и проявление доверия.
«Как известно, в большинстве российских магазинов посетителям запрещено делать фото. Если вас увидят фотографирующим – реакция охраны, скорее всего, будет не самая доброжелательная. «Дикси» стал первым продуктовым магазином в России, который разрешил покупателям фотографировать. Более того, попросили людей присылать снимки на специальный адрес и сообщать о найденных в наших магазинах недочетах. Таким образом был установлен жесткий контроль над повышением качества сервиса, в чем «Дикси» на тот момент особенно нуждался. Поначалу многие коллеги приняли нововведение в штыки. Меня то и дело спрашивали: «Как ты себе это представляешь – выставлять наши косяки напоказ?». Однако мера себя полностью оправдала. За «Дикси» закрепился имидж открытой и честной в отношении клиента компании. Не случайно наш успешный опыт стали перенимать конкуренты. Если я правильно помню, следующей стала «Азбука вкуса».
Уважение к коллегам
Всегда оставайтесь вместе с командой, общайтесь, показывайте пример, не изолируйте себя от подчиненных. Иначе, если будете сидеть на «вершине холма», эффективность и мотивация коллектива упадут – а значит, снизятся и ваши результаты.
«Кажется, что вокруг одни недоумки и идиоты? Подобные мысли – пустая трата времени. Следуйте другой формуле: «Я побеждаю с этими коллегами». И сфокусируйтесь на этом, а результат не заставит себя ждать! В том же «Дикси» нам с коллегами поначалу было очень сложно понять друг друга. Опыт, убеждения, привычки, методики – все было разным. Но я знал, что это моя команда. И решать поставленные задачи я должен только с ней.
Все начинается изнутри. Только если ваши коллеги внутри компании удовлетворены и увлечены своим делом, появляется шанс, что покупатель тоже будет доволен плодами их труда. В противном случае все усилия бесполезны».
Практика против теории
Школа или университет совершенно точно не дадут вам никаких конкурентных преимуществ в реальном бизнесе. Всех студентов учат по одним и тем же учебникам и в основном теории. А она не может заменить практику.
«Мой вам совет: если сейчас вы получаете образование, параллельно пробуйте свои силы в каком-то деле. Только практикуя, вы приобретаете тот бесценный опыт, который позволит в дальнейшем максимально реализовать свой потенциал. Один час предпринимательской деятельности приносит больше пользы, чем сутки, проведенные за учебниками. Я убежден в этом на сто процентов».
Нельзя даже боссу
Самым демотивирующим для вас может стать… мнение босса.
«Представьте ситуацию, когда вы сообщаете о своей новой идее подчиненному: слушай, Володя, я придумал то-то и то-то, давай теперь делать так-то и так-то. И если Володе идея не понравится, вы вряд ли от нее откажетесь. Но стоит вам услышать слова «это плохая идея, не делай так» от начальника Миши… Конечно, многие в такой ситуации опустят руки, остановятся. Хотя Миша, возможно, не умнее вас и уж точно не разбирается лучше в данном конкретном вопросе и не потратил на поиск решения столько времени. Так не позволяйте никому вас демотивировать, даже вашему боссу! Продолжайте верить в то, во что вы верите, и искать возможность для реализации. Продолжайте претворять в жизнь то, что задумали».
Ищите свою среду
Если вы хотите развиваться, но понимаете, что там, где вы находитесь, у вас уже нет такой возможности, – развивайтесь в другом месте!
«После трех лет в Metro Cash & Carry Russia я пришел к выводу: это место не для меня. Вроде бы компания была стабильной, уважаемой, хорошо организованной. Но я наблюдал слишком много директоров в костюмах и галстуках, целыми днями сидящих в офисе и имитирующих деятельность, лишь бы сохранить пост и хорошую зарплату…
Заниматься чем-то по найму – как учиться в университете, который вам за это платит. У меня всегда было именно так. Я приобретал знания, сталкивался с вызовами, развивался и… получал денежное вознаграждение. А когда однажды отношения с моим боссом стали уходить в не самое уважительное русло – просто взял и ушел в другой бизнес».
Бизнес – это мозг!
Бизнес живет по законам мозга – недостаток перемен ведет к его затвердеванию, а их обилие – к пластичности. Как только бизнес перестает меняться, его ждет Альцгеймер и смерть. Стремление к прогрессу должно быть заложено в бизнесе на уровне ДНК, чтобы внутри него естественным образом формировалась среда перемен (environment of change). В противном случае вы не выдержите конкуренцию, проиграете борьбу за клиента.
«Для подпитки «среды перемен» советую периодически приглашать новых коллег с нулевым опытом в той сфере, которой вы занимаетесь. Когда люди приходят к вам из аналогичного бизнеса, они обычно продолжают делать то, к чему привыкли на предыдущем месте, и, как правило, оказываются не в состоянии двигать вашу компанию вперед. Поэтому эффективнее сделать ставку на тех, кто открывает для себя что-то новое и при этом достаточно умен и мотивирован».
Не бойтесь делать бизнес в России!
«Да, экономика постсоветской России в основном строилась на связях и лоббировании чьих-то интересов. Многие недостатки до конца не искоренены. Но времена меняются – и сейчас это страна колоссальных возможностей.
Почти 150 миллионов человек – это огромный рынок. Должно пройти еще много времени, чтобы он наполнился, как на Западе. В Англии или Германии, где в экономике активно задействован почти каждый квадратный метр, найти отличие, преимущество, выделяющее тебя из общего ряда, намного труднее. В России же любой, кто начнет делать что-то качественнее, удобнее, быстрее, вкуснее, чем у конкурентов, получит возможность развиваться и прилично зарабатывать. Для таких людей неразвитость российского рынка скорее не минус, а плюс. Это шанс совершить прорыв!».
Постскриптум
Профессиональная библиотека Дэнни Перекальски:
- «О рекламе» Дэвида Огилви. Этой книгой я зачитывался во время учебы в университете. Она открыла мне глаза, показав, что в торговле ты обязан ставить на первое место интересы покупателя, если хочешь добиться успеха.
- «Секреты ведения переговоров» Роджера Доусона. Ее мне подарила мама. Это произведение содержит более ста ценных советов продавцам и покупателям о том, как правильно торговаться. Доусон объясняет одну простую вещь, о которой большинство даже не задумывается. У товара нет цены в привычном понимании. Цена – это то, сколько мы готовы платить, а вовсе не то, что указано в каталоге. Советы Доусона часто приносили мне неплохие деньги. Знаете, как купить любую вещь дешевле, чем вам ее пытаются продать? Услышав цену, переспросите с недовольной интонацией: «Сколько?!» Уверяю вас, сэкономите!
И, наконец, две книги о мозге.
- «Инкогнито» Дэвида Иглмэна – исследователя человеческого мозга.
- «Мозг. Краткое руководство» Джека Льюиса и Адриана Вебстера. Она позволила мне еще глубже разобраться в законах бизнеса. Ведь он устроен точно так же, как и наш мозг.
Сакура
Вашему бизнесу нужны первые клиенты. Привлеките их! Пусть даже они не принесут вам прибыль, зато обязательно приведут к вам других клиентов. В Японии существует такой инструмент продаж, как «сакура». Этим словом японцы называют ситуацию, когда один покупатель, демонстрируя свою заинтересованность в товаре, провоцирует тем самым других клиентов сделать аналогичную покупку. На русский это можно приблизительно перевести как «стадное чувство».
«Когда я торговал в Японии, чтобы продать какое-то украшение, мне не нужно было ждать, пока оно станет популярным во всей Осаке. Я всего-навсего договаривался с одним человеком, чтобы он хотя бы пять минут постоял у моего стенда, у нас завязывалась доброжелательная беседа, а вскоре вокруг собиралась целая толпа любопытных».
Зарплата
«Разумеется, с течением времени финансовые условия контракта надо пересматривать, поощряя тех сотрудников, которые начинают приносить больше пользы, чем раньше. При этом менеджеру не следует ждать, пока подчиненный сам намекнет ему о целесообразности повысить зарплату. Лучше, чтобы инициатива исходила сверху, а не снизу. Тогда положительный эффект будет выше.
Сам я всегда устанавливал для коллег средние по рынку размеры окладов. Эта информация доступна, и ее легко можно уточнить в любой момент. Я всегда пересматриваю зарплату раз в год, и, если повышается ценность коллеги для бизнеса, это сразу находит отражение в условиях его трудового соглашения».
