Интернет-магазин фермерских продуктов «Ешь деревенское» — успешное дитя бума стартапов. Основатель компании Илья Елпанов начал свое дело, вложив всего несколько десятков тысяч рублей. Уже через два года ежемесячный оборот магазина составил около десятка миллионов рублей, выручка стабильно растет. Планы стартапа — активно расширяться, выходить в другие регионы, развивать партнерские проекты, создавать экосистему.
– Каких показателей удалось достичь к началу 2018 г., и каковы планы роста на этот год?
– За прошлый год компания выросла в 3,5 раза, месячная выручка к декабрю 2017 г. увеличилась с 1,5 млн до 7 млн руб. Планы амбициозные — в 2018 г. вырасти в 5 раз, чтобы выручка составляла 35 млн руб. в месяц. Конечно, это нелегко, но вполне достижимо, так как удалось собрать сильную команду, сформировать конечный продукт, понять в целом, как масштабироваться и через какие маркетинговые каналы развиваться.
Удалось сформировать маркетплейс, объединяющий локальных производителей и покупателей. В настоящее время к площадке подключено порядка 150 производителей, общая ассортиментная матрица составляет порядка 750 наименований, что закрывает основные потребности клиента в продуктах питания. В целом человек может полностью закупаться у нас, не заходя в другие продуктовые магазины.
Цели этого года — увеличить ассортимент в 2,5 раза, количество поставщиков — в 3 раза. Будем дорабатывать площадку: совершенствовать личный кабинет поставщика, кабинет клиента, делать максимальную автоматизацию, стремясь к тому, чтобы площадка была саморегулируемой, что позволит в дальнейшем агрегировать на платформе до 1000 производителей и масштабироваться в регионы.
В команде — сильные разработчики, и все основные инвестиции, помимо маркетинга, вкладываются в разработку, потому что ИТ-система — это основная ценность компании.
– Вы выпускник Тимирязевской сельскохозяйственной академии, обучались в Аграрном университете Словакии, работали фермером, почему возникло желание двигаться в ИТ?
– Фермерство — это семейная традиция, дед и отец окончили аграрные университеты. С детства и до 21 года я плотно участвовал в хозяйстве отца, помогал, приобретал знания и навыки, думал заниматься этим и дальше. Пробовал с друзьями развивать собственное фермерское хозяйство, но у нас ничего не получилось: энтузиазм быстро пропал, когда мы начали понимать, что отдачу получим нескоро, и результат непредсказуем.
Если вопрос о том, становятся или рождаются предпринимателями, для меня является спорным, то по поводу фермеров ответ однозначный — фермерами рождаются. Без искренней любви к этому делу, образу жизни, природе, животным, работать в сельском хозяйстве невозможно, тогда первые же трудности отобьют всякую охоту. В успешных фермерах я вижу страсть к своему делу, которым они занимаются не столько ради желания заработать больше денег, сколько ради того, чтобы поддерживать текущий образ жизни, который им так нравится.
Я понял, чтобы собственный фермерский бизнес вышел на окупаемость и приносил хороший доход, потребуется не меньше 20 лет усиленной работы, при этом бизнес будет сложно масштабировать.
Мне были интересны области рынка, которые растут в разы, это ИТ-сфера, интернет, венчурный бизнес, поэтому и стал развиваться в этом направлении. Первый стартап делали с другом в 2013 г., тоже начинающим предпринимателем, это было решение SmartFox — система онлайн-подготовки к ЕГЭ.
Очень ценный опыт получил в Фонде развития интернет-инициатив, где были прекрасные учителя, познакомился с Фондом русской экономики, возглавляемый Оскаром Хартманном, который в последствии стал моим ментором.
Работал в Elementaree — проект Ольги Зиновьевой по доставке диетических продуктов на дом, приобрел практические знания в сфере организации онлайн-услуг. И потом соединил познания в сельском хозяйстве с познаниями в ИТ.
— По легенде вы вложили в запуск бизнеса 60 тыс. рублей, при этом вышли в один из самых проблематичных сегментов — онлайн-торговлю продуктами питания, которая у крупных игроков ритейла до сих пор не приносит прибыли, в чем секрет успеха идеи?
– Когда наш первый проект, провалился, я сделал для себя ряд выводов. Самый главный вывод — нужно как можно скорее тестировать свою идею, что называется Lean Startup. Методология Lean Startup предполагает, что гипотезу нужно проверить максимально быстро на минимальном рабочем продукте.
Когда родилась идея создать магазин, я пошел на рынок, выбрал фермерские продукты, сложил в коробку и принес двоюродной сестре в качестве подарка. И наблюдал реакцию — как она разбирает, оценивает, на что обращает внимание, что выбирают дети, что им нравится и так далее. Потом спросил, согласилась бы она получать такую посылку с фермерскими продуктами каждую неделю? Она уточнила, за какую цену, я назвал — 2 тыс. рублей, она ответила положительно, и я понял, что ценность в таком предложении есть.
В итоге на проверку гипотезы я практически не потратил средств, даже не вкладывался в создание сайта, но смог понять, что идея работает.
Нередко компании, строя гипотезы по освоению новых рынков и созданию продуктов, задействуют целые отделы, при этом не понимают, нужно ли это их целевой аудитории, есть ли ценность в таком предложении? Я считаю, что любую идею нужно как можно быстрее тестировать, а уже потом дорабатывать.
Поэтому не вкладывал сразу большие средства, хотя была возможность привлечь больше денег — взять кредит, продать машину, занять, но принципиально поставил себе задачу — если на 60 тыс. рублей получится, значит, это ценно.
– На что вы потратили свой первый вклад?
– Так как машина у меня уже была, купил термобокс, небольшой холодильник, спецодежду для работы с продуктами. На запуск сайта потратил 5 тысяч рублей — купил готовый шаблон, понимая, что если продукт нужен, то даже на самом кривом сайте его найдут и купят. Остальные затраты пошли на бензин для поездок на фермы. Нужно было объездить потенциальных поставщиков, закупить продукцию на пробу, согласовать с условия сотрудничества, сфотографировать фермеров и их продукты, написать про них статьи для представления на сайте. А дальше деньги на развитие начал вынимать с первых продаж, позже — привлекать инвестиции.
– Из бесед с бизнесменами, которым приходилось заниматься поиском фермеров-поставщиков, сложилось ощущение, что это тяжело физически и морально — грустное впечатление от хозяйств, недоверие фермеров, у вас было по-другому?
– Для меня, наоборот, объезд поставщиков — самая любимая часть работы, стимул к развитию, единственная задача, которую я не делегирую. Недоверие, конечно, было: приезжает молодой человек, расспрашивает о хозяйстве, оборудовании, кормах, экономике, да еще и фотографирует. Но всегда удавалось найти подход. Сначала доказываешь свою компетентность, задаешь правильные вопросы, человек начинает проникаться, откликаться, даже помогать. Многие фермеры начинали с нами сотрудничать не потому, что это было коммерчески интересно, а чтобы поддержать проект, так как поверили в идею. Один фермер сам привозил 5 кг мяса, хотя для него это было невыгодно, но увидел перспективу, понравилась команда, говорил, что таким образом вносит определенный вклад в проект.
Фермеры — это уникальные люди, чья любовь к делу, философия, харизма очень вдохновляют. Я всегда уезжаю с мыслями, что обязан им помочь.
Приятно видеть, что, сотрудничая с нами, они растут и расширяются, покупают новое оборудование. Есть поставщики, которые работают только с нами.
– Как вы искали покупателей, и какие способы привлечения клиентов оказались самыми эффективными?
– Первые заказы сделали друзья и друзья друзей. Потом стали целенаправленно заниматься маркетингом. Основной и самый эффективный канал привлечения — социальные сети: ВКонтакте, Facebook, Instagram. Стратегия привлечения такая — делаем качественный контент в группе, создаем и поддерживаем коммуникацию между фермерами, клиентами и магазином. Новые пользователи, заинтересовавшись темой, постепенно проникаются идеей, видят отзывы, открытость фермеров и решаются попробовать. Если после первого заказа нравится, покупают и дальше. Фермерский продукт — это все-таки не импульсивная покупка, надо, чтобы человек созрел, проникся нашей философией. Не просто продаем, а создаем историю вокруг продукта и фермера.
Используем также традиционную для онлайн контекстную рекламу в поисковых системах и на сайте партнеров, но она приводит меньше трафика.
– Расскажите, как работает магазин, из чего состоит технологическая цепочка сервиса?
– Заказы принимаются на сайте и доставляются клиентам 2 раза в неделю — по четвергам и воскресеньям. Заказ на четверг необходимо сделать до вечера вторника, на воскресенье — до вечера пятницы. Поставщик видит заказ в режиме реального времени, регулирует лимиты, подтверждает заказы, готовит продукты, пакует и привозит на пункт сборки, где его встречает приемщик. При приемке продукты проверяются на соответствие стандартам и санитарным нормам, проходят дегустацию комиссии, и если все нормально, отправляются в холодильные камеры. Если замечено несоответствие — делаем отмену заказа. Сами мы ничего не упаковываем и не маркируем, наша часть цепочки — приемка, проверка на соответствие, сборка и доставка.
Производители приезжают на пункт приемки в течение дня (соответственно, среды или субботы), вечером все товары пересчитываются и собираются по конвейерному принципу, заказы упаковываются в брендированные коробки «Ешь деревенское» и развозятся по клиентам. Для доставки используем собственный транспорт — две газели, оснащенные в соответствии с санитарными нормами, и услуги водителей-курьеров на личных автомобилях. Стоимость доставки — 280 руб.
От приготовления свежего продукта до доставки клиенту проходит не более 24 часа, при сроках хранения 4‑7 суток, за что нас и ценят покупатели.
– В малом бизнесе каждый человек на своем месте является ключевым, как удалось создать команду?
– Мне нравится подход американского интернет-предпринимателя Тони Шея к построению команды: в первую очередь отбирать людей не по компетенциям, а по ценности. На собеседовании сначала рассказываю о компании и расспрашиваю, почему человек захотел здесь работать, чем увлекается. Чтобы найти одного человека, много собеседую. Даю задачу, ответственность за ее выполнение и наблюдаю, если за месяц человек совершает квантовый скачок в своем развитии, оставляю его в компании, если становится чуть лучше или просто хорошо, расстаюсь. В сотруднике мне важны амбиции, хочется видеть горящие глаза, желание себя развить, самореализоваться. Даже один безразличный может атмосферно передать свою апатию другим, по мне — так лучше такого человека вообще не держать, даже если он делает свою работу добросовестно, он портит общий климат.
У каждого в команде есть четкие цели, метрики, KPI, которые легко вычислить в цифрах. При этом цифры могут быть не достигнуты, но если человек искал, пробовал разные подходы, методы, радел за дело, я его тоже оставлю, возможно, переведу на другое направление. Часто в компании происходит рокировка: принимаешь человека на одну задачу, а он раскрывается совсем в другом направлении.
– Вы и ваши сотрудники относятся к поколению Y, чем можно заинтересовать персонал этого поколения?
– Формируя команду, я понял, что классический подход к управлению персоналом с поколением Y не работает. Поэтому я использую другой подход — ставлю сотруднику задачу, а когда он будет ее выполнять, сколько времени будет находиться в офисе и тратить на работу, мне неважно.
Ключевое отличие Y — большая осознанность в отношении к своему делу, стремление понять, чем действительно хочется заниматься, не просто выполнять чужие задания, а делать что-то важное, интересное и нужное лично им. Многих мотивирует сама идея.
Очень важен личный подход. Каждый год и месяц прошу ребят писать личные цели, мне важно понять, что каждый из них хочет. Смотрю, как могу помочь достичь этих целей в рамках компании. Например, человек хочет купить новую машину, говорю ему, что у нас на год по его направлению запланирована такая-то цель, и если он обеспечит ее выполнение, обещаю дать премию, которой хватит на машину.
Приходится быть психологом, одни ребята хотят заниматься стратегическими делами, творческой работой, где нужно креативить, проявить изобретательность, придумывать новое, четкие рамки им мешают проявиться, другие, наоборот, приходят в ужас, если нужно придумать что-то самим, зато конкретное задание делают качественно и с удовольствием. Моя главная задача как руководителя — делать так, чтобы все находились в гармонии, в общем потоке, и каждый ощущал свою значимость. Сотрудники должны расти, а моя задача — сохранять баланс между ними.
– Насколько успех дела зависит от личности руководителя?
– Компания зеркалит основателя. Руководитель транслирует всей команде успех или неуспех. Если есть сомнения, оно передастся остальным, и тогда ничего не получится. Ошибка некоторых руководителей — сваливать свои недочеты на подчиненных. Прежде всего, надо думать, где ты не доработал. У меня воскресение — день тишины, когда разбираю все удачи и неудачи команды, смотрю, в чем была моя ошибка.
Недавно начал практиковать scrum-подход — методология в управлении, при которой создаются команды по различным направлениям — работа с поставщиками, маркетинг, ИТ-разработка и так далее. Дается определенное время, команды сами ставят себе задачи, при этом ответственность за выполнение не личная, а командная. С меня это снимает нагрузку по контролю каждого человека.
— Вы всегда в хорошем настроении?
– Приходится. Мой ментор Оскар Хартманн сказал, что никогда ни один человек не должен видеть руководителя унылым. Перед сотрудниками я должен быть на пике мотивации, но не наигранно, а искренне. Поэтому у меня сложился традиционный утренний ритуал, когда я себя подкачиваю энергией, вхожу в приподнятое состояние. Например, думаю, дай-ка я сегодня еще больше любви передам людям, подбодрю ребят, может быть, посоревнуемся в упражнениях с гирями или поотжимаемся, а победитель получит шоколадку.
У нас офис оборудован с домашним комфортом — есть кухня, диванчик, стол для общения, гири для силовой тренировки. Сложились традиции, например, по четвергам едим шарлотку, которую превосходно готовит мама сотрудника, каждое воскресенье — соревнование по гире. Справляем дни рождения, ездим на мероприятия, в театры. Собираю в офисе библиотеку бумажных книг, чтобы ребята могли читать, ведь мода на бумажные книги возвращается, читать становится престижно. Стараемся культурно друг друга обогащать.
– На что дальше планируете направлять инвестиции?
– Текущая ИТ-инфраструктура и имеющиеся мощности позволяют обрабатывать 500 заказов в день, и этого достаточно, чтобы вырасти до оборота 35 млн рублей, поэтому сейчас тратим только на маркетинг и разработку. В следующем году планируем переехать в новый распределительный центр, обкатать там автоматизированную систему сборки, под нее подстроить бэк-офис, доработать платформу, автоматизировать и подготовить ИТ-систему для масштабирования в 10 раз, чтобы обрабатывать до 5 тыс. заказов в сутки. И все это надо будет оттестировать на поставщиках. После чего планируем привлекать большие средства, несколько миллионов долларов, и масштабироваться в регионы, наращивать экспансию на Москву, Санкт-Петербург, Казань, Нижний-Новгород и так далее.
Пока самое необходимое для нас — это время, возможность автоматизировать и отработать все процессы. Продолжать формировать команду, прирастать людьми и компетенциями, чтобы быть готовыми для следующего глобального скачка.
— Как будет создаваться пул поставщиков в новых регионах?
— При масштабировании будем выстраивать сеть поставщиков в каждом регионе. Когда процессы стандартизированы и автоматизированы, найти поставщиков, наладить партнерство и контроль проще и быстрее. Создан и отработан определенный набор критериев, нужно будет только ездить, сравнивать, выбирать. Все остальное автоматизировано.
— Пользуетесь ли вы пакетными ИТ-решениями, и каковы критерии выбора?
– Изначально использовали пакетное решение CRM, но поняли, что при построении кастомизированного сервиса базовых функционалов не хватает, необходимо делать свою систему. Наша CRM позволяет понять предпочтения у клиентов, знать многочисленные нюансы — дату рождения, состав семьи, как часто заказывает, какие продукты перестал покупать. Стандартную систему не удалось «допилить» до того, чтобы собирать максимально полную информацию, оказалось дороже нанимать сторонних разработчиков, чем разработать самим.
То же самое с автоматизацией склада: изначально использовали готовое решение для склада, но так как у нас особая бизнес-модель, в частности, нет складских запасов, а только планируемые, 80% продукции покупается под заказ, пришлось делать свою систему. Будем двигаться в сторону создания собственной платформы, чтобы не зависеть от сторонних пакетных решений.
Но для решения конкретных бизнес-задач возможно использование готовых решений, например, сейчас внедряем систему штрих-кодирования, конечно, такую систему проще купить, чем создавать самим.
Основной критерий выбора ИТ-программы — способность удовлетворить наши запросы по каждому процессу. Если примерно на 80% удовлетворяет — хорошо, тогда проще не делать самим, а доработать готовое решение. Цена однозначно не является главным критерием, потому что стратегически неверно делать лодку, если в ближайшем будущем понадобится корабль.
– Развитие каких ИТ-решений будет для вас актуально в ближайшее время?
– Системы складского учета, штрих-кодирования, планируем серьезно усовершенствовать личный кабинет поставщика, чтобы все вопросы решались через личный кабинет, а не через менеджера. Для поставщика делаем чат бот, где он сможет посмотреть заказы, подтвердить, выставить лимиты, почитать отзывы, связаться с менеджером.
Хотим доработать систему контроля качества, чтобы на основании обратной связи формировались рейтинг поставщика, рейтинг товара, позицию на сайте, возможно, цену продукта. Чем поставщик меньше доставляет нам проблем, тем ниже будет наша наценка и цена для конечного клиента. Тогда и у поставщика есть мотивация стараться, и нам выгоднее. Хотим создавать соревновательный эффект.
– Реализуются ли программы лояльности?
– Идей по развитию лояльности много. Хотим сделать для постоянных клиентов скидки, бонусы, бесплатную доставку, кто чаще заказывает, тому больше привилегий. Стремимся строить сообщество, и это направление обладает большим потенциалом. Сложилась традиция ответных отзывов о продуктах поставщиков, действует онлайн-чат клиентов, система голосования за поставщиков. Планируем организовывать встречи с клиентами, совместные дегустации, выездные мероприятия. Вынашиваем идею развития агротуризма.
– Есть ли интерес к партнерским программам, и какие это могут быть проекты?
– Мы заинтересованы в партнерских программах, открывающих новые направления для развития. Например, сотрудничаем с некоторыми московскими отелями — поставляем комплексные фермерские завтраки. Отелю уникальное предложение помогает выделиться из числа конкурентов, нам — дает огромные возможности роста.
Перспективное направление — поставка в офисы, коллективные закупки. Возможно, в ближайшее время будет сформирована команда, занимающаяся развитием b2b-проектов. Работаем со смежными сервисами — делаем кросс-постинги, подобные инструменты отходят в прошлое, партнерство уже должно быть более интегрированным, но пока это еще работает.
– Какую ценность вы несете инвесторам?
– В целом показываем здоровую экономику: валовая прибыль компании составляет 30‑35%, операционная прибыль — 15‑20%. Чистая прибыль — в минусе либо на нуле, но мы это делаем сознательно, увеличивая заработный фонд, затраты на маркетинг, наращивая экспансию. Как только какой-то показатель становится критичным, заканчиваются деньги инвесторов, перехожу в режим экономии. Нужно четко и оперативно измерять экономику, оценивать отдачу от каждого вложения. Вложив свои деньги и потом привлекая инвестиции, я каждую неделю подводил финансовую отчетность, проверял, нахожусь ли в рамках нормы по затратам и прибыли и никогда не старался резко увеличивать косты, если понимал, что в ближайший месяц мы их не отобьем. Смотрю по финмодели, насколько можно вырасти, какое количество заказов необходимо сделать. Такой подход позволяет быть гибкими, сохранять равновесие, демонстрировать жизнеспособность.
Инвесторам мы интересны тем, что строим ИТ-компанию, в которой за несколько лет можно в разы увеличить капитализацию своей доли. Самый ценный ресурс для стартапа — это время. Поэтому стремимся не делать лишних движений и четко оценивать ситуацию.
– Вы определили для себя какой-то уровень, на котором будет возможно получение чистой прибыли?
— Пока рынок формируется, надо активно занимать свои ниши, поэтому глупо остановиться и получать прибыль. Если у компании появляется высокая чистая прибыль, значит, она находится на пике развития и пора что-то трансформировать, иначе скоро будет спад. Если все хорошо — это плохой знак, я люблю держать себя в тонусе, в состоянии поиска.
— Известно, что вы помогаете другим стартапам, с какой целью?
— Уверен, что в любом бизнесе важно наставничество людей, ушедших вперед, общаясь с которыми, получаешь максимально сжатые уникальные знания, позволяющие совершать крупные шаги. Я очень благодарен своим менторам — Оскару Хартманну, основателю множества успешных компаний, и Владимиру Садовину, генеральному директору «Азбуки вкуса», которые помогают мне развиваться, поэтому считаю себя обязанным помогать другим, делиться своим опытом. Ко мне часто обращаются начинающие предприниматели, студенты, стараюсь никому не отказывать. Мне нравится, что в России наставничество в сфере бизнеса, которое еще лет 10 назад не было развито, становится очень популярным.
Статья опубликована в 115 номере журнала "Точка продаж" за май 2018 года
