Люди – главный ресурс любой компании. Довольные, мотивированные и преданные сотрудники – результат грамотно выстроенной системы по подбору, управлению и обучению персоналом. О секретах эффективной работы в этом направлении рассказывает директор по персоналу ГК «Командор» Полина Дмитриева.
– Расскажите, пожалуйста, об эволюции отдела персонала вашей сети.
– Отдел персонала был организован в первые годы развития компании – 1999–2000-м. Я пришла в компанию 12 лет назад, когда сеть состояла из 21 магазина и уже тогда в структуре кадровой службы работали отдел обучения и развития, отдел подбора и отдел кадров. Уже при мне был создан отдел труда и заработной платы, задача которого – поддерживать оптимальные расходы на содержание персонала, учебный центр с системой дистанционного обучения, отдел охраны труда, ивент-направление, активно велась социальная работа. В 2015 году сформировалось модульное подразделение дирекции по управлению персоналом на собственном производстве компании. Сегодня там работают 1800 человек и выстроена своя специфика процессов деятельности.
На данный момент дирекция включает отдел найма и управления персоналом, отдел кадрового администрирования, отдел охраны труда, отдел персонала на собственном производстве, отдел труда и заработай платы, отдел подготовки и развития персонала.
– Каковы принципы организации работы по подбору персонала?
– Основной подбор ведется собственными ресурсами. Мы постоянно совершенствуем все процессы и в том числе найм. С открытием формата «дискаунтер» был реализован проект по организации найма силами управляющих магазинами. Новая система доказала свою эффективность, поэтому мы планируем ее распространение и на другие форматы.
Также у нас практикуется специализация по подбору: одни рекрутеры занимаются вакансиями в офисе, другие – в магазинах, третьи – в собственном производстве или в распределительном центре и т.п. Мы вовлекаем в процесс найма всех. В каждом магазине административный персонал обучен провести первичное собеседование, а любой сотрудник может рассказать об условиях, требованиях и предложить заполнить анкету. Топ-менеджмент подбираю я, но любой коллега может порекомендовать талантливого кандидата.
Кроме того, у нас реализуется схема работы в магазинах временного персонала в пиковые (по товарообороту) часы. Базу временного персонала мы «закрываем» своими силами, но иногда прибегаем к помощи партнеров, которые подбирают сотрудников через систему аутсорсинга. Количество временных работников, задействованных на подработке, в компании не более 5% от общего ФОТа.
– В чем заключаются основные проблемы на рынке линейного персонала, персонала среднего звена и топ-менеджмента?
– Основные проблемы, на мой взгляд, существуют не на рынке кандидатов, а внутри самих компаний. Нужно активнее развивать управленческую культуру, строить системы, совершенствовать процессы – и именно тогда появится возможность отбирать подходящих сотрудников, обучать и развивать свой персонал, эффективно управлять командой и повышать лояльность работников, а значит, эффективнее достигать поставленных бизнес-целей.
– Как проявляется региональная специфика в организации подбора и управления персоналом?
– Многие процессы в регионах развиваются медленнее, дефицит высококвалифицированных кадров ощущается сильнее, наблюдается большой процент релокаций, то есть привлечения специалистов из других регионов.
– Какие основные инструменты или критерии оценки эффективности работы кадровой службы применяются в вашей сети?
– В нашей компании сформирована система показателей эффективности работы. Сейчас мы внедряем быстрые собрания по оценке эффективности по методу Lean. На каждую HR-функцию был разработан показатель результата и процессов. Регулярно мы опрашиваем внутренних клиентов – довольны ли они качеством нашей работы. Ежегодно проводим опрос на удовлетворенность, где, в том числе, оцениваем эффективность реализации всех HR-мероприятий.
Я регулярно мониторю около двадцати показателей. В зависимости от целей и задач компании фокус может меняться, но неизменными остаются цифровые данные – прибыль/сотрудник; TP-индекс; производительность; доля ФОТ от товарооборота; текучесть; средняя заработная плата; процент открытых вакансий по компании; процент комплектации новых объектов; количество собеседований, которые провел рекрутер; выполнение бюджетов на содержание персонала; процент прошедших медосмотры; количество участвующих в социальных, культурных, спортивных мероприятиях; количество и степень несчастных случаев; количество больничных дней; предписания по кадрам и охране труда; количество прошедших вводное обучение при трудоустройстве; количество прошедших повышение квалификации.
– Какие новые управленческие технологии в области HR внедрены или планируются к внедрению в вашей сети?
– Сейчас мы активно внедряем философию и технологию бережливого управления и производства Lean. Это комплексный управленческий подход, который помогает постоянно совершенствовать все бизнес-процессы. Я очень хочу, чтобы вся компания была пронизана идеями эффективности, растущей производительности и высокого качества на каждом рабочем месте.
В рамках учебы мы разработали четыре приоритетных направления – развитие мышления, взаимодействия, hard skills и digital skills. Я уверена, если мы научимся качественно взаимодействовать и принимать осознанные решения, это будет конкурентным преимуществом.
– Какой зарубежный опыт в организации отдела HR и в управлении персоналом вам представляется наиболее интересным, востребованным?
– Я активно изучаю и пробую внедрять опыт использования психоаналитического консультирования при задачах развития команд. Американские и европейские коллеги давно оценили силу влияния эмоций, страхов, тревог, убеждений, установок на эффективность бизнеса и размеры прибыли.
Много задач направлено на автоматизацию процессов. Например, подключили программу «Поток» для повышения эффективности найма, развиваем формы онлайн-обучения. Уже сейчас наш отдел кадров выдает уникальные нормативы производительности. На одного кадровика у нас приходится 600 штатных единиц. Мы добились таких результатов благодаря автоматизации множества кадровых операций.
– Какие программные решения в области автоматизации управления персоналом вам кажутся наиболее перспективными?
– В данный момент мы изучаем решения для автоматизации процесса планирования и контроля фонда оплаты труда. Уже сейчас компания может планировать ежедневный ФОТ на каждый магазин и контролировать его также ежедневно, но мы хотим, чтобы это было быстрее и проще.
– Как проявляется специфика различных форматов магазинов, входящих в вашу сеть, при организации управления персоналом?
– Это связано с целями и задачами форматов и с организацией процессов. Например, в дискаунтерах «Хороший» подбор персонала ведут управляющие магазинов, стандарты работы там упрощены, обучение ускорено. Все направлено на снижение расходов и упрощение процессов. А вот в супермаркетах «Командор» и гипермаркетах «Аллея» планируется усиливать обучение продажам, тщательно готовить директоров. Все усилия мы направляем на поддержание высоких стандартов сервиса.
– Какие программы мотивации персонала показали наилучший результат в вашей сети?
– На каждую должность, а их более 400, разработана система показателей эффективности, к которой «привязано» премирование. Наши сотрудники получают доплаты за проекты, за расширение круга обязанностей, за сверхрезультаты. При этом компания не штрафует свой персонал – это наша принципиальная позиция.
Лично на мой взгляд, наилучший результат дает управление культурой человекоуважения, вовлечения и повышения лояльности: больше всего человека мотивируют амбициозные цели, интересные задачи и смыслы.
– Расскажите, пожалуйста, о наиболее интересных программах профессионального развития в сети, как они реализуются?
– Система Lean включает в себя большой блок профессионального развития. Мы планируем обучить совершенно всех сотрудников компании инструментам Кайдзен и Асаичи. Каждый из руководителей должен освоить методики PDCA и 5S. В течение двух лет в компании проходит проект обновления знаний по бережливому управлению. Пока что он идет совместно с литовскими консультантами, но далее мы будем развивать эту философию самостоятельно.
Интересно направление развития soft skills. Пять лет мы проводим уникальный корпоративный фестиваль личностного роста «Бирюзовый», когда в течение трех дней менеджеры прокачивают навыки и компетенции, участвуют в психологических группах и чайных церемониях, рисуют и танцуют, знакомятся с играми и боевыми искусствами, постигают тайны работы мозга и силу эмоций. Каждый раз по завершению фестиваля распространение новых техник и методик в компании происходит с космической скоростью.
Учебный центр нашего холдинга развивается в двух векторах – подготовка персонала и развитие персонала. На сегодняшний день наш штат – девять тысяч человек! Мы проводим для них офлайн- и онлайн-обучение, внешнее и внутреннее, в корпоративном формате и в открытых курсах, проводим конференции, стажировки, тьюторство и практикуем наставничество.
– Какие основные задачи стоят перед кадровой службой на 2020 год?
– Наша ключевая задача – обеспечивать достижение целей компании, максимально эффективно используя человеческий капитал. На 2020 год мы поставили себе задачу развития обучающей онлайн-платформы. Сейчас туда загружено 64 курса, и нам предстоит удвоить это число в будущем году. Мы планируем и дальше активно модернизировать свои процессы, чтобы расходы на содержание персонала оставались оптимально нормативными.
Статья опубликована в 123 номере журнала "Точка продаж" за ноябрь 2019 года
