Линейному персоналу компаний, работающих в сегменте ритейла, свойственна высокая текучесть кадров. Перед руководителями розницы стоит важная задача – не только удовлетворить финансовые потребности продавцов, кассиров, консультантов, менеджеров по продажам, мерчандайзеров и многих других представителей этого сектора, но и сделать их работу интересной, привлекательной на рынке труда, обозначить важность вклада каждого сотрудника в общее дело.
Одним из ключевых элементов поддержания лояльности является система мотивации, без которой невозможно полноценное управление персоналом компании. Мы поинтересовались у представителей сетей, какие методы мотивации они используют в работе. Среди вопросов – оценка показателей результативности системы, ее материальная и некоммерческая составляющие, а также уровни принятия решения о мотивации и ее изменении.
Марина Лачихина, генеральный директор торговой сети «Елисей», г. Екатеринбург
Наша сеть состоит из 27 магазинов, распределительного центра, фабрики-кухни, трех кафе. Для оценки результативности работы линейного персонала мы используем чек-лист. Он представляет собой регулярную (три раза в месяц) проверку каждого магазина по восьмидесяти позициям, начиная от ценников, качества выкладки и заканчивая санитарным состоянием подсобных помещений. По результатам чек-листа директор и персонал магазина получают вознаграждение в виде процента от оклада.
Так как наша компания работает на рынке Екатеринбурга уже более 20 лет, за это время у нас сложилась определенная корпоративная культура и философия. Люди понимают, что они команда, которая работает на результат, поэтому нематериальная мотивация так же важна, как и материальная. Решение о мотивации принимают директор по рознице и ее два заместителя-куратора.
Система мотивации меняется ежегодно в зависимости от текущей ситуации, конкурентной среды, ключевых приоритетов бизнеса. Розница постоянно меняет свои приоритеты, и если сначала таковым был товарооборот, то теперь мы оцениваем не только товарооборот, но и ФОТ, плюс чек-лист и также у каждого директора магазина и у линейного персонала сегодня стоит задача продавать больше продукции собственного производства. В нашей компании многие директора работают от 10 до 20 лет, и если уходят на «вольные хлеба», то к «федералам» и потом возвращаются через год-полтора. Причина – хорошее отношение к каждому сотруднику, сильная корпоративная культура нашей сети и действительно командная работа.
Галина Паровышная, руководитель группы компаний «Зооконтинент», г. Пермь
Наша розничная сеть состоит из 24 магазинов зоотоваров «Бонифаций» в Перми, Березниках, Краснокамске, Соликамске.
Мотивация наших сотрудников строится на достижении минимального дневного плана. Если недостижение – штраф, если перевыполнение – премия. Также по категориям товаров выплачиваются проценты с продаж на коллектив магазина. Имеется и индивидуальная мотивация – это выплата процента с продаж при индивидуальных консультациях.
Материальная составляющая – это деньги. Нематериальная мотивация присутствует для продавцов-консультантов и заключается в сдаче аттестации по категориям. В случае отсутствия консультаций, скриптов продаж либо вторитарных процессов можно лишиться определенного уровня аттестации. Потеря категории отражается и на зарплате, и на статусе.
У нас мотивацией занимается руководитель розницы, а уровнем квалификаций – руководитель департамента квалификации. Ранее программа мотивации была направлена на увеличение продаж по всем группам товаров. Однако, когда изменилась маржинальность по крупным брендам, появилось много промоакций, а доходность снизилась, мы мотивацию по ним убрали и сохранили ее только на высокомаржинальные группы. У нас появилась доходность на этих группах, а если зарабатывает сеть, то зарабатывают и продавцы-консультанты.
Примерно восемь месяцев назад мы внедрили систему индивидуальной мотивации по продажам наших собственных брендов – их продвижение стало нашим приоритетом. В планах – создание системы мотивации, которая связана с регламентными работами по кормлению, лечению, уходу за животными и кассовой дисциплине. Мы планируем эту часть перевести в нормативную и оплачивать только качественно выполненную работу, а за невыполнение сторнировать эту часть. Мы хотим, чтобы люди понимали, за что они получают деньги, это должна быть выполненная работа, а не просто присутствие на рабочем месте.
Андрей Джабраилов, розничный директор ТОО «Мечта Маркет», розничная сеть «Мечта», Казахстан
Сейчас в Казахстане у нас 37 магазинов под брендом «Мечта». Без мотивации линейного персонала в сегодняшней конкурентной ситуации работать сложно. Для каждого уровня сотрудников у нас своя система мотивации, которая носит как материальный, так и нематериальный характер. Материальная мотивация зависит, как и у многих, от выполнения KPI, например, для продавцов это план продаж на магазин, план продаж сопутствующего товара, а также качество обслуживания покупателей. Для руководящего состава при расчете KPI учитывается более широкий спектр показателей – маржа, оборот, наличие сервисных составляющих, оборачиваемость и т.п.
Нематериальная мотивация находится на стадии реновации и несет положительные результаты. Не так давно, например, мы провели кубок «Мечты» 2018 г. по футболу, планируем проведение аналогичных мероприятий на ежегодной основе, также есть идеи на проведение состязаний по волейболу, но это зависит от необходимости и пожелания наших сотрудников.
Решение о мотивации мы принимаем совместно с подразделениями компании по представлению руководителей отделов, подразделений. Свои идеи и предложения нам также могут направить абсолютно все сотрудники компании «Мечта», супервайзеры, старшие продавцы, продавцы – мы учитываем инициативы всех своих сотрудников.
В системе мотивации изменяются внутренние приоритеты. Сегодня нельзя взять один бизнес-процесс и надеяться, что на его основе можно будет строить систему мотивации постоянно. Нет, все меняется, и нужно стараться идти в ногу со временем. Премия должна быть обоснована, например, изменением инфляции, средней заработной платой, ценами на рынке, составом потребительской корзины.
Мы понимаем, что любая компания – это ее сотрудники, и мы как компания «Мечта» стараемся предоставить комфортные условия работы для нашего персонала, что благоприятно отражается на развитии самой компании.
Дмитрий Тышкевич, генеральный директор компании «Стройпарк», г. Томск
Наша сеть состоит из двух магазинов DIY, в которых работают около 800 человек. Мотивация в магазинах делится на материальную и нематериальную. Материальная часть – это достаточно прозрачная составляющая с точки зрения вовлеченности сотрудников в процесс. Главное, надо четко донести до сотрудников, что, например, премия за товарооборот – это премия за прогресс.
Нематериальная или социальная мотивация – это зона ответственности директора по персоналу и департамента по персоналу. Нам свойственны те же способы нематериального стимулирования, что и крупным федеральным розничным сетям. Инициатором здесь является департамент по продажам, а контрольную функцию осуществляет департамент персонала.
То, насколько часто сотрудники должны получать стимулирование, зависит от уровня компетенций сотрудника. Например, топ-менеджер, перед которым стоят большие задачи, оценивается ежеквартально. Для линейного персонала более оправданно ежемесячное премирование. Возможны также квартальные бонусы на основе рейтингов, соревнований среди отделов магазина. В системе мотивации не часто появляются серьезные новации, меняются скорее приоритеты, переставляются ориентиры целеполагания. Мотивация линейного персонала зависит также от сезонности товара, когда сотрудники мотивируются на продажу определенных товарных категорий.
Владимир Горобец, директор розничной сети спортивного бренда PUMA, г. Москва
На сегодняшний момент мы представлены в 15 городах-миллионниках. В общей сложности PUMA имеет более 60 магазинов, а также интернет-магазин, который покрывает всю Россию.
Мотивация линейного персонала магазинов основывается на комиссии от продаж, которая зависит от занимаемой должности. На позиции «продавец» доля комиссии от продаж в среднем составляет от 50% до 70% от совокупного дохода на человека.
Так как наши сотрудники в магазинах – в основном молодые люди в возрасте от 18 до 25 лет, мы понимаем, что материальная составляющая – это важный фактор, и стараемся, чтобы заработная плата соответствовала рынку, а то и была несколько выше.
Сотрудники при прочих равных условиях будут выбирать те компании, где к ним хорошо относятся. Поэтому факт нематериальной мотивации был, есть и будет очень важной составляющей.
Решения по мотивации – это совместная работа людей, задействованных в операционном управлении магазинами, и HR-департамента. За время нашей работы система мотивации адаптировалась, улучшалась, но принципиально за последние пять лет не менялась. Действующая система нам кажется достаточно рабочей по нескольким причинам: во-первых, она справедливо оценивает заслуги сотрудников в зависимости от занимаемой должности; во-вторых, проста в понимании; в-третьих, при высоких результатах продаж у сотрудников есть реальная возможность зарабатывать очень хорошие деньги, существенно превышающие средние показатели по рынку.
Для того чтобы наши продавцы не казались навязчивыми, есть три универсальных рецепта. Это качественные обучающие тренинги, которым мы уделяем много времени. Также в работу менеджмента магазина входит наблюдение за новичками и корректировка их по ходу работы. И третье – мы на регулярной основе используем программу mystery shopping, которая позволяет проверить уровень сервиса. Показатели текучки линейного персонала в сравнении с рынком у нас лучше, а значит, система мотивации работает хорошо.
Ксения Васильева, директор по развитию персонала Inventive Retail Group, г. Москва
Inventive Retail Group в настоящий момент насчитывает около 3500 сотрудников в четырех направлениях розничной торговли: потребительская электроника, спортивные товары, детские товары и игрушки, ювелирные украшения. Выстроенная система мотивации крайне разнообразна и охватывает персонал любого уровня. Ее фокусом являются справедливое вознаграждение сотрудников за результаты их труда и, так как мы являемся проводником ведущих мировых брендов на российском рынке, побуждение каждого сотрудника компании, вне зависимости от уровня его должности, предоставлять лучший из возможных сервисов нашим клиентам, партнерам и коллегам.
Мы используем систему индивидуальных и командных KPI, которые варьируются в зависимости от должности и подразделения сотрудника, а также степени его влияния на бизнес-результат компании. Чем ближе сотрудник к продажам, например, продавец-консультант, тем большая доля его мотивации привязана к вознаграждению за результаты продаж. Известно, что в силу нестабильности экономики последних лет многим российским ритейлерам пришлось обратить внимание на европейскую модель мотивации, где доля вознаграждения за индивидуальный вклад в результат существенно ниже, чем в России. Как показывают исследования заработных плат, в настоящий момент в России в розничном секторе соотношение твердого оклада к переменной части мотивации для данной должности составляет в среднем 60% против 40% в пользу твердого оклада. В Inventive нам удалось не только сохранить структуру мотивации, более ориентированную на результат, но и повысить доход сотрудников без существенного влияния на прибыль компании за счёт правильной настройки KPI индивидуально для каждого из девяти брендов внутри сети.
К материальной мотивации мы относим гарантированный доход, краткосрочное и долгосрочное премирование, а также льготы, принятые в компании (ДМС, компенсация транспортных расходов и пр.).
К нематериальной – мероприятия, направленные на обучение и развитие персонала, программу признания, а также внутренние корпоративные мероприятия и активности, как стимулирующие продажи, так и укрепляющие корпоративную культуру.
Решение о структуре материальной мотивации, необходимости и объема ее корректировки всегда принимается совместно директором по персоналу с директором подразделения. HR отвечает за сохранение внутренней справедливости вознаграждения, а также соответствие предлагаемых изменений рынку, директор подразделения – за разработку и корректировку KPI.
Что касается нематериальной мотивации, то в данном случае инициатором и ответственным за принятие решения о внедрении той или иной программы является дирекция по персоналу. При этом обоснованность принятого решения защищается на операционном совете с участием генерального директора и директоров подразделений.
Принципы системы мотивации довольно долго являются неизменными, при этом мы всегда следим за трендами на рынке и при необходимости надстраиваем существующую модель. Самое главное в любой системе мотивации – это насколько она созвучна миссии компании и тем целям, которые перед ней стоят. В нашем случае перед компанией и брендом внутри группы, его стратегией и текущим этапом развития.
В настоящий момент мы планируем в очередной раз сверить принятые принципы с нашей миссией и целями на ближайшие три года. Данное исследование позволит принять решение о необходимых изменениях.
Статья опубликована в 118 номере журнала "Точка продаж" за ноябрь 2018 года
